信息化动因

深圳市国有资产监督管理局（以下简称”深圳市国资局”）作为深圳市政府特设机构，依照法律法规履行国有出资人职责，依法维护国有资产出资人权益的政府工作部门，代表深圳市政府履行所监管企业的出资人职能。

深圳市国资局从2005年开始使用京华OA系统，主要用于收文处理。一直来由于系统升级、功能优化处理都非常少，随着国资监管业务的发展，深圳市国资局对机关处室办公效率提出了新的要求，而现有OA系统在技术架构、扩展应用、信息共享、流程分析、数据整合、实施服务方面都不能满足实际办公需要。

2009年，深圳市国资局通过公开招标，重新选型信息化服务厂商，重点考察厂商在工作擎的灵活性、复杂流程的处理能力、厂商持续服务能力、软件持续增值应用等方面的实力。并从十几家协同软件厂商中确定由金蝶软件，作为深圳市国资局协同办公系统的开发及实施厂商，建设公文电子化管理、事务管理、信息资源整合等应用，打造协同、高效、安全、规范的工作平台。

典型应用

流程优化，加强过程管理

深圳市国资局建立统一的公文交换中心，包括上级政府机关的来文管理；对下属直属机关、单位的发文管理。实现了扫描附件的功能，扫描件正文内容支持OCR文字识别，同时还可以按公文的种类、紧急程度、超时长短、催办次数等要素来提醒用户，从而提高了办文效率，加强过程管理。

构建企业和机关信息数据库

构建企业信息库和机关信息库，及时获取企业领导离深动态、资产评估报告、财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况等资讯。提高内部资源的利用效率，有效监管下属国有企业的经营动态。

复合安全措施，保障安全运行

深圳市国资局对信息、系统的安全性要求很高，通过CA与U-KEY复合认证、数据加密传输、数字签名、电子印章、数据权限管理等复合安全措施，保障系统安全运行。

应用价值

深圳市国资局借助金蝶协同系统规范了办文流程，实现对各处室办文过程的督办，达到工作量化考核；同时加强机关内部工作进展、上会、接待等事务管理；实现信息资源共享，提高内部信息资源的利用效率。

简介：
青岛市公安局是主管本市公共安全工作的市政府职能部门，成立于1949年5月15日。目前，市公安局按照职能设置14个业务部门，按照青岛市行政区划设置7个区公安分局、5个县市级公安局，总警力近万人。其主要职能为贯彻执行国家有关法律、法规和政策，结合本市实际，研究拟定有关规定和管理办法，并督促检查执行情况；负责全市刑事案件的立案侦察工作，防范、打击各种刑事犯罪（包括经济领域的严重犯罪）活动及一切危害国家安全的破坏活动；负责全市巡逻、治安、交通、消防、经保、警卫、预审、看守、人口、出入境管理以及公安民警的教育、培训、管理等工作；承办市委、市政府及上级业务主管部门交办的其他事项。

项目目标：

借助于金蝶GMiS平台，适应国库集中支付改革，加强青岛市公安局装备财务处对下属各单位财务经费的监管力度，实现全市（七区）财务统一核算和监管，青岛公安局各处室及分局派出所，实行“集中支付、分户核算、统一管理”的模式，实现青岛市公安局对全市公安经费统一进行监督管理；取消各分局和大队的国库集中支付系统客户端，由市公安局装财处统一对财政办理直接支付和授权支付业务，加强对办案专项经费拨付和执行的监控力度。在市局全面掌控各基层公安机构明细财务信息的基础上，各大队及分局派出所能在统一的业务基础数据体系、统一的科目体系、统一的报表体系的基础上实行独立核算及应用。

解决方案：

集中支付+财务集中管理模式：

通过财务集中管理信息平台把公安局各级下属单位纳入统一的业务处理平台，实现部门预算、预算执行、财务核算三项业务高度统一。维护部门财务管理的统一性，强化由于财政改革而被削弱的主管部门对下属单位的财务监控权。

部署金蝶财务集中监管系统后，取消了公安局二级单位原来应用的国库集中支付系统客户端，市公安局提供应用服务器和数据库服务器，二级单位通过网络连接到市公安局，远程访问金蝶财务集中监管系统，二级单位的数据全部保存在市公安局数据库服务器上。同时，公安局与财政联网实现了报账数据交换，数据的上传下载为自动采集信息生成凭证提供基础。

应用价值：

提高了工作效率：

• 缩短了报销审核时间。实行财务集中监管系统后，市局会计可随时对二级单位的报销分录进行提前审核，待见到报销单据后只需审核原始单据即可过账，缩短了报销时间，提高了工作效率。

• 可随时查看各种报表。在财务集中监管系统中设置了各单位独立报表模块，系统可根据报账单位需求生成各种报表，报账单位可通过网络平台随时查看本单位的各种报表，了解资金使用情况，及时掌握本单位的财务信息。

节省了大量的人力财力：

• 节约了网络成本和数据库维护成本。部署财务集中监管系统后，由市局提供应用服务器和数据库服务器，取消二级单位原来应用的国库集中支付系统客户端，对资金的审批和拨付都由公安局来监管，同时二级单位无需再连接到财政数据交换中心，也无需配备单独的应用服务器和数据库服务器，只需通过网络连接到市公安局即可，二级单位数据全部保存在市公安局数据库服务器上，方便数据汇总和统一维护，节约了网络成本和数据库维护成本。

• 凭证自动生成，集中打印装订，节省大量人力。公安局下属单位在计划额度范围内录入本单位的支付申请，由公安局相关部门审核后，在金蝶系统中形成支付信息，通过系统的凭证汇总功能，对各单位的凭证通过自定义汇总条件统一生成公安局的支付信息，通过财政局国库集中支付系统提供的导入功能，能自动生成集中支付系统中的支付凭证走正常支付流程，由银行完成支付。对于公安局的财务核算，在支付凭证生成后，金蝶系统可以自动采集集中支付系统中已支付凭证的凭证信息，如：支出经济分类，资金性质、支付方式、预算单位等要素自动生成公安局核算所需的会计凭证，月末由专人进行打印装订，无需由各二级单位打印装订后汇总，节约了大量的人力。

加强了财务监督力度：

• 实行会计集中核算制度后，通过建立青岛市公安局一个账套，然后能通过对会计科目挂接部门核算，把所有的二级单位通过部门核算的形式挂接到单位会计科目上，通过部门核算实现收入和支出的分户核算，各单位日常经费报销采用备用金办法进行，即由市局按照各单位的实际需求，拨付一定数额备用金用于各单位日常零星业务开支和差旅费借款等，大额款项由市局统一以转账的形式拨付至收款单位，加强了财务监督力度。

简介：

在《中国教育报》2007年底的一篇报道中，曾经描述过这样一个场景：

经过授权，青岛胶州市教育体育局局长于龙春打开计算机输入密码，进入“青岛市中小学财务核算监管系统”，该市178所中小学财务资金、账户余额等一目了然，尽收眼底。这是日前开通的“青岛市中小学财务核算监管系统”其中一项功能。

至此，在全部实现“校财局管”的基础上，青岛市1500多所中小学以及青岛市12个区市教育体育局的财务数据和信息，全部纳入该系统。青岛市由此实现了一个整体区域内，全覆盖、零距离监管教育经费，做到教育经费花销每一分钱全在统一监控之中。

据青岛市教育局党委书记、局长徐剑波介绍，2007年纳入全市财务监管的青岛市12个区市教体局、直属单位1500多所学校的教育经费达65亿元，均实现了即时监管、有效监管和全覆盖监管。

面临挑战：

近几年来，随着义务教育经费保障机制的不断深化改革，国家对义务教育经费的投入明显增多，如何管好用好教育经费，使其发挥最大使用效益，这是各级教育行政部门面临的重大课题。

解决方案：

在各区（市）成立教育会计核算中心，将各区（市）中小学的财务收支全部纳入教育会计核算中心，通过会计主体与会计人员相分离、资金使用与会计核算相分离的方法，建立“校财局管”的财务管理体制；在各区（市）核算系统之上设立一个市级监管平台，对各区（市）的财务管理和有关财务信息进行监管，建立起会计服务与财务监督有机结合的新机制。

目前，青岛教育局已建立起全市12个区市会计核算中心与直属单位的信息平台，分为各区（市）和青岛市使用的财务监管系统两部分。各级教育主管部门、财政部门、相关管理部门、市领导、各区（市）分管领导，都可以从各自的工作重点出发，监管、查询相关数据、信息，实现一级核算、多级监管的目的。

应用价值：

• 通过资金集中管理，解决专款专用问题；

• 通过集中管理各单位账户，主管部门统一监管各项专项经费的收支余情况；

• 各学校、机关单位通过报账，在系统中完成报账流程录入和审批，严格控制了资金拨付的随意性和不规范操作，提高了资金使用效率，解决了资金管理的规范和效率问题；

• 通过报账及资金管理系统和总账无缝集成，使所有资金单据自动生成凭证；

• 通过金蝶GMiS系统，对义务教育经费的预算、拨款、支出、核对进行全程监管，让义务教育经费的整个运行过程清晰可控。“校财局管”的实现，有效减少了教育经费拨付环节，畅通了拨付渠道，使各学校的教育经费得到有效保障，杜绝了教育经费被挤占、挪用和截留的危险。同时，“校财局管”实现了学校经费运转过程的事前监督，从收支源头监控财务活动，强调了资金使用的计划性、合理性和有效性，提高了财务管理的规范性。

简介：

深圳市公路局（简称公路局）是深圳市政府职能部门之一，负责市国道、省道以及地方公路的建设及养护工作。公路局计划财务处是市公路局举足轻重的重要部门，其工作的效率和效果关系到整个公路局建设的大局。

项目目标：

伴随着深圳市公路局内部管理的不断深化，自身对财务及计划的管理、对各下属机构的管控、信息的及时反馈、共享等的要求与日俱增。有鉴于此，深圳市公路局在以往信息化建设的基础上，在现有业务流程的处理中，理顺以计划为首，财务为尾、贯穿始终的监督管理机制，最大程度的提高内部管理效益，审时度势，决定完善计财管理系统的信息化建设。以公路局全部下属单位财务在一套信息系统中管理为手段，以项目多视角管理为主线，高度统一业务口径和业务处理方法，建立预算管理、项目全生命周期管理贯穿于整个公路系统各项工作的资源型信息管理平台。

应用亮点：

• 计划为龙头、财务为龙尾

深圳市公路局主导的养护工程建设、信息化建设、道班房建设、办公室日常开支等都须上报计划，财政审批后通过方可执行，在执行的过程中严格按照已审批的计划安排资金支付，由计财处就各种不同类型的资金进行财务核算完成付款。市局统一科目、报表等核算体系，高度统一业务处理方法，分单位核算、信息高度共享，自动汇总各单位财务信息、能实时获得各单位及汇总的财务状况、能随时对不同项目、不同下属单位财务情况进行对比分析。

• 计划管理系统与财务核算系统无缝衔接、实时控制

深圳市公路局实现了全面的项目过程管理，采用计划、进度、合同付款紧密而全面地管理养护工程项目。通过申报项目与会计核算项目的对应形成控制策略，达到预算项目与财务核算两个系统的无缝连接和实时控制，大大提高预算项目控制和分析的效率。

• 重复立项检测

• 关键文档提交检测

在工作过程中，系统要求提供重点环节工作对应的关键文档附件，如未上传文档则该工作不能进行，并打回至前面岗位。如：项目立项，资金计划申报、调整，概预算申报、调整，合同结算等。

• 额度控制

资金计划，合同的签订、变更，付款申请等环节严格受到额度控制。

• 进度监控

系统可实时监控各处室、分局、区局、路桥总站的计划编制进度。

• 付款单自动生成凭证

• 集中监控与分级管理

通过项目库管理系统形成项目预算信息集中存储的项目总仓库体系，建立部门及其下属单位统一的预算管理平台，结合多级子项目库管理结构，工作流、分级授权实现管理分级、责权明晰。这种模式满足各级单位的独立应用、自主管理的同时使监控分析打破时间与空间的约束，提升到集中应用模式，上级管理者具有穿透权限对各单位的项目情况及预算数据实时监控。

企业简介：
传化集团创建于1986年，是中国知名的多元化民营企业集团，主要业务领域覆盖化工、物流、农业和投资。集团长期致力于有发展潜力的产业领域，通过输送资本、管理和人才，培育具有强大竞争力的常青企业，客户遍及全球数十个国家，拥有5000多名员工；目前，资产、营业收入正形成双双超百亿的规模，利税超10亿，品牌价值达62.79亿。

2008年，传化集团实现工业和服务业总收入141.6亿元，利润22.28亿元，上缴税收10.22亿元，各项业绩均实现了有质量的持续增长；集团位列中国大企业集团竞争力500强第71位，中国民营企业500强第82位，中国品牌500强第93位。

管理模式：

在集团层面主要是以资本为纽带进行产业布局和规划，重点在于打破传统分散式财务管理模式，顺应传化集团企业集中财务管理趋势，在管理模式上支持在整个集团内实现集中监控、集中管理的转变。下属成员企业是各自自成体系的管理制度和管理系统。这种模式有利于下属企业发挥自身的优势和灵活性，但不利于集团集中信息和资源做出更好的决策，也没有很好地发挥利用集团的整体协同优势，以取得更大效益。

应用亮点：

• 支撑集团一体化管理系统平台的搭建

• 满足集团实际丰富可扩展的集中采购

• 建立集团统一控制的供应商管理、评估和价格管理平台

• 建立完善的计划、订单、收货集中控制平台

• 建立完善的外部结算、内部结算平台

• 建立多维集团采购分析平台

• 在规范销售管理的同时，实现个性化处理

• 实现统一平台内内部交易的系统结算

• 实现即时库存、全局库存管理

• 搭建了集团统一的资金管理平台

• 搭建集团和分子公司全面预算管理体系

• 个性化报表经营分析与决策支持

应用价值：

•  经济效益

提高货物回款效率35%；

节约采购成本按照20亿的5‰计算，每年预计降低成本1000万；

提高预算控制率90%；

积压品的减少将每年为股份公司节约成本300-400万元。

• 非经济效益

规范了集团和成员企业的基础管理工作，做到了统一帐套，统一编码，规范系统操作，规范业务流程，成为支持集团当前运营和未来发展的统一平台。

加强了集团管控能力，消除了集团管理中集团与成员企业之间的协同障碍，减少许多不受控、不确定的状况。

减少集团内部和外部之间的业务信息传递时滞和失真，提高整个集团的灵敏度，带动了业务流程的改造，实现了效率的提升。

企业简介：
浙江省物产集团公司是1996年由原浙江省物资局成建制转体组建的大型国有流通企业，是浙江省政府授权经营管理国有资产的运营机构，是国家120家大型企业试点企业集团和20家重点培育发展的大型流通企业以及浙江省政府确定的26家重点培育的大型企业之一。

一直以来，物产集团坚持企业改革不停步，坚持流通主业不动摇，坚持提高素质不松懈，不断开拓，努力进取，初步形成了金属材料、汽车服务、国际贸易、能源、化工、现代物流等六大主业板块，其经营规模、经济效益、综合实力等主要经济指标一直名列全国同行前茅，连续四年进入中国企业500强前百位，连续三年位列浙江省百强企业前两位。2005年实现经营规模486.84亿元，进出口总额12.62亿美元，利税总额11.1亿元。浙江物产集团位列“浙江省服务业80强企业”之首和“2006浙江省纳税百强企业”第11位。

信息化动因：

2010年，浙江物产集团的战略目标是要实现销售规模达到1000亿元、销售利润率达到1.5%的经营目标。如果依照流通行业传统的经营方式不但难以实现，而且目前的指标还可能要降低。要继续做强做大，只有走流通产业化发展的路子。

随着物产集团的迅速发展，资本投入的多元化、专业化、国际化，外部监管和内部管理都对迅速、准确提供财务信息提出越来越高的要求。为顺应信息时代的新要求，物产集团迫切感到企业的发展，需要全面系统地引进先进的企业管理方法、手段及工具，集团高层领导对企业信息化建设项目高度重视，希望通过信息化的手段支持管理模式，改造并整合公司的信息资源，使其成为真正意义上的战略资源，提升企业的核心竞争力，并以此信息资源为基础为公司高层决策提供强大的支持，建立竞争优势，以保证集团战略管理目标的实现。

应用亮点：

浙江物产的管理层很清楚一个ERP系统的实施远没有想象中的那样简单，借鉴了国内大量的企业实施ERP的经验，他们组建了一支包括主要高层在内的规划和实施团队。 物产集团分了两大阶段开始实施ERP：

• 第一阶段，从05年开始，首先是在确定物产集团的信息化标准的基础上，搭建整个物产集团信息化平台。搭建集团的信息增值网，就是高速公路VPN网。有了这个网络基础，集团内部各种不同软件应用系统，都能够在VPN网上进行交流，能够进行一体化的管理，能够进行一些信息的收集、整理、分析，最后到为决策提供服务。另外一个是财务信息的网络化，是金蝶为物产集团专门量身定做的，能够满足物产集团的要求。

• 第二阶段，从企业管理而言，财务信息化只是一个方面，下一步重点要推进企业各个层面的ERP系统，上控资源，中筑网络，下建网络。要构建金融平台，物流平台，很重要的是，必须有强有力的信息化支撑，信息化平台的建设可以提高集约化管理能力，从而推进发展战略的执行。这样的话，集团能够实时掌握动态的信息，实时决策。同时，通过这样的平台能够更好的实现对分支机构的管理，现在的分支机构可以在世界范围内开展贸易。

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企业简介：
目前，广汇是新疆最大的民营企业集团之一，液化天然气产业已经处于国内同行业领先地位，是中国最大的陆基LNG供应商；同时，广汇汽车服务产业经营规模已连续三年排名中国第一。

二十年前，广汇集团从不起眼的“广东酒家”起步，但在最近十年却在清洁能源、汽车服务的产业道路上扮演了探索者和先驱者的角色，并为中国大型民营企业的跨越式发展管理提供了一个鲜活的案例和样本参照。

面临挑战：

随着企业规模的快速发展，广汇集团的信息处理方式也曾跟不上管理需要，一度呈现出没有统一规划，各部门“信息孤岛”严重、资源不能共享，信息化建设呈总体滞后的局面。

据财务部副部长杨琳回忆，过去广汇集团大部分公司的财务系统只能实现基本的财务核算，与其他业务系统之间不集成，财务业务的非一体化使财务应用属于会计事后控制。当时，广汇集团的财务合并报表、预算管理、资金审批管理、财务与业务报表集成等以手工或半手工方式为主，很难对下属部门上报的大量报表进行有效确认，业务数据可能与实际不一致，容易出现管理漏洞。由于存在重复汇总、合并工作，财务部的工作量极大，广汇集团采用季度编制合并报表，每期合并报表编制工作需要10天左右，集团财务运营数据滞后，不能有效的帮助广汇集团决策层及时发现问题，很多情况下只能凭经验管理。

解决方案：

• 第一阶段完成集团基础政策全面统一。

集团以“统一核算政策，统一科目体系，统一报表体系”为要求，下属企业按照统一标准进行业务处理和报表编制上报。广汇集团规范了财务政策和基础数据基本统一，达到了统分结合、统而不僵、管放适当，并利用EAS系统固化和推进了财务管理，提高了财务数据的及时性、准确性及财务人员工作效率。

• 在第二阶段，广汇面临集团全面资金、预算及三大产业深化推广应用。

在集团其他板块的推广应用过程中，广汇重点关注上市公司和广汇集团在核算和合并报表处理的差异性。通过对比分析，广汇采用了一个合并范围中的两套模板，分别对应集团和广汇股份的不同管理需求。同时EAS的数据穿透和即时汇总，也充分满足了上市公司对数据的及时性要求以及集团领导对基层数据的关注。

广汇的资金、预算的实施过程中，重点关注集团管控重点和集团所具有的多行业特性。根据不同特性设置了不同预算模板，既保证了集团管理层的管控需求也保证了各业务板块各自管理需求。在这个阶段，广汇集团建立了全面资金、预算管理信息系统，提高广汇集团资金控制和预算编制效率与可执行性，建立和完善广汇集团预算执行控制管理体系，加强广汇集团预算执行情况反馈与分析。

• 2009年8月，广汇集团开始启动了第三阶段的决策分析平台项目。

广汇集团在第三阶段建设中基于金蝶EAS，提供以盈利能力分析为主的多角度、多层次的决策分析，包括从经营模式、客户、产品、区域等多纬度来分析成本、费用、盈力能力，为管理层提供有效决策信息。

在实施过程中，广汇重点关注的是高层对于集团战略情况的分析角度，建立了多个数据分析模型，同时对数据来源进行了分析，对于系统中已有数据进行直接抽取，形成数据库。广汇决策支持平台可以采用多维度数据分析、历史数据趋势分析、业务板块数据分析、财务数据分析、预算实际对比分析、人力分析等方法，对集团经营决策、财务指标、人力资源等进行分析，对公司战略、业务战略和职能战略进行支持。

在公司战略决策支持层面上，系统可以根据广汇集团及其下属子集团、企业各战略业务单元的经营业绩和经营定位，选择一种合理的投资组合战略；在业务战略决策支持层面上，由于系统中集成了更多的外部数据，各战略业务单元可据此分别制定自身的竞争战略；在职能战略决策支持层面上，来自于广汇集团及其下属子集团/企业内部的各种信息，相应地可以提供营销、财务、人力资源等决策支持。

企业简介：
深圳市中金岭南有色金属股份有限公司（以下简称“中金岭南”）是一家以铅锌金属生产为主业，集有色金属采、选、冶、加工、科研，以及建材、房地产开发、贸易、仓储、金融为一体的大型国有控股跨地区、多行业综合经营上市公司。2002年起公司连年入选中国500强企业，位列广东省及深圳市百强企业，深证100 指数成份股之一。

中金岭南下属凡口铅锌矿是目前中国已探明的地质储量最大的铅锌矿山之一，是中国重要的有色金属原料基地，也是国内综合质量最优的铅锌矿。公司主要产品的质量均达到国际先进水平，电铅、精镉获得国家金质奖，精锌获得国家银质奖；电铅、精锌已在LME注册、白银已在LBMA注册。

面临挑战：

随着近年来国际能源市场的变化、国内铅锌矿的高速开采和行业比例失衡等现象，导致国内铅锌矿可采储量已明显不足。中金岭南所面临的国际国内市场环境、产供销方式、管理模式等都发生了巨大变化。

中金岭南为了快速适应这种变化，优化集团内部组织结构、加强集团管控，突出公司在铅锌矿山冶炼方面的资源及专业优势，走上可持续发展道路，公司管理层经过慎重考虑，决定首先建立一套集团财务管理信息化系统，以满足公司对及时、准确处理和掌握集团信息的迫切需求，从而提供更加高效、更加科学的决策支持。

解决方案：

• 建立集中财务核算管理体系

中金岭南为消除成员单位财务核算各自为政的局面，借助金蝶EAS系统建立了完整、健全的集团监控、统计、分析体系，实现了集团基础财务数据集中管理，管理政策集中控制，在集团财务管理中将会计科目、核算流程、核算制度进行三统一。通过强化财务核算控制，使集团财务管理从核算型会计向管理型会计转型，实现集团财务核算的及时性、准确性、灵活性。

• 实现财务与资金一体化管理

通过实施金蝶EAS资金管理系统，中金岭南可通过定义结算单与凭证之间的转换关系直接生成凭证并实现业务联查功能，增强了资金业务处理准确性、及时性、完整性。提高了财务人员账务处理的工作效率、消除重复劳动，使其有更多的时间对资金业务进行管理、控制、分析。

• 强化集团资金集中管理和控制

中金岭南通过EAS资金系统有效的支持了集团资金收支两条线管理模式的深入应用，强化资金集中管理、消除资金沉淀、提高资金的使用效率，使集团资金的流入、流出处于平衡状态，并减少了在途资金、降低了结算费用、加快了资金周转。实行收支两条线管理模式，关键是根据企业的资金计划来下拨资金，中金岭南根据全面预算中各成员单位月度资金计划形成资金下拨计划，将资金按时下拨到成员单位支出户，使资金收支两条线管理下拨的限额有据可依，并通过对下拨金额作预算控制，强化了资金计划的执行力度。

• 推进预算管理的深入应用

除资金预算业务之外，中金岭南借助金蝶EAS系统还实现了费用预算、资本支出预算等多项预算管理业务，通过类似Excel的模板设定，中金岭南可以高效的完成所有集团预算模板的设置、集团预算指标的分解、几上几下的预算编制，结合预算预警、考核等机制，实现事前预测、事中控制和事后分析。目前，中金岭南逐步建立起完整的预算管理模型，结合历史业务数据和集团经营目标来编制准确的预算数据，并通过不断的优化预算指标体系、编报流程和控制手段，有效促进全面预算管理理念与实际运营紧密结合，确保公司战略目标的落实。
应用价值：

• 通过加强财务信息的集团化、集中化管理，实现账务实时查询即一本账的管理，提高集团财务核算的及时性、准确性、灵活性，为集团财务管理从核算型会计向管理型会计的转型奠定了坚实的基础。

• 规范了资金业务信息化的操作流程，将业务系统与财务核算系统合二为一，成员单位在EAS财务系统里与结算中心实时对账，增强了集团资金核算的准确性、及时性、完整性。

• 通过搭建资金管理信息平台，强化资金集中管理及监控，全面掌握资金结算、投融资、票据、财务等信息。

• 建立以预算为龙头的财务管理体系，优化预算的指标体系和编报流程，提供预算考核、预警等机制。

• 

客户简介

中升集团控股有限公司(「中升集团」)是中国领先的全国性汽车经销商集团之一。集团拥有广泛的全国性4S (包括销售、零部件、售后服务及信息调查)经销店网络，有员工人数上千人，覆盖经济发达的地区及城市。中升集团专注于经营豪华和中高档品牌组合，包括梅赛德斯─奔驰、雷克萨斯及奥迪等豪华汽车品牌，以及丰田、日产及本田等中高档汽车品牌。中升集团是中国首家获得丰田经销权的经销商，以及中国最早获雷克萨斯及奥迪经销代理权的公司之一。集团一直致力发展一站式的经营模式，于各4S经销店提供新车销售，以及售后产品及服务，包括提供零部件、汽车用品、维修及保养服务、汽车美容服务，以及其他与汽车相关的产品及服务

目前中升集团投资的经销店都取得了较好的经济效益和社会效益，下属4S店已经发展到140余家，2011年的营业收入为420亿，名列全国汽车经销商百强第五。

应用模块

集团财务（含资金、预算、固定资产、合并报表），集团人力资源管理，协同平台及费用报销，4S店客户关系管理，整车销售/采购/库存，配件销售/采购/库存，车辆维修服务，商业智能。

应用价值

构建统一的信息共享与系统集成平台，实现总部与下属47家门店之间的信息沟通和共享，优化业务和运营策略的落实与执行，提高集团管控力度；

通过高效的整车、配件、精品的供应链管理，有效取得实时畅销及滞销车型及相关产品的全面信息，显著改善订货、库存、销售管理以及财务及现金管理，有效节省各4S门店库存成本及提升总体业务及经营效益；

统一的客户关系管理平台为各4S经销店提供更多维修服务信息支持，提高客户满意度；支持对历史经营数据，进行基于不同产品、不同地区的销售趋势等多维度分析，有力支持各家4S经销店的业绩改善。

企业简介：
海丰国际控股有限公司是一家以国际航运、物流业为核心投资的综合物流集团，投资领域涉及集装箱班轮运输、综合物流、报关、船舶代理、船舶经纪、船东、船舶管理、码头等广泛领域。目前海丰国际下属海丰航运和海丰物流两大业务体系。

海丰航运体系经营范围涉及集装箱班轮运输、船东、船舶管理、船舶经纪、船舶代理、国内航运等广泛领域。海丰航运目前拥有集装箱船舶14艘，经营船舶数量近四十艘，年货运量150万标箱，40多条航线及网络覆盖中国、日本、韩国和东南亚地区，是中国最大的民营集装箱运输企业，在全国集装箱运输行业排名第3位，全球集装箱运输企业排名第33位。

应用情景：

由于其业务和收入的多样性、地区分布的广域性、组织结构和产权结构的复杂性，使得资金的流动变得更加难以准确预测和控制。海丰物流成功实施了集团资金管理系统，借助现代信息技术，将资金结算和控制流程与经营业务流程有机融合，疏通资金结算部门和业务部门之间区分明显的界限，实行一体化的资金集中管理，通过银企互联平台将资金系统与银行网银系统相联通，能实时地完成和集团外部的资金支付和资金调拨，与各级子公司账户、结算中心账户互联互通，能实时进行联机查询，监控资金流向、流量、流速。使集团对旗下公司的资金状况一目了然，使集团得以掌控各子公司的资金存量，能够从集团层面做出整体预算、实施调剂余缺以及内部贷款，克服了集团无法控制资金结余和银行贷款，账务上各自为政的现象。

解决方案：

• 海丰物流资金系统接入银企互联平台，建立与招行和汇丰两家银行的实时连接通道；

• 通过银企互联向银行发送交易指令和接收数据信息，实现集中高效的资金支付和调拨；

• 实时获取资金账户数据，实现及时、全面、准确的对企业所有账户的资金变动情况进行有效监控；

• 实现银企对账；降低劳动强度，提高财务工作效率；

• 通过数据校验、数据加密、网络隔离等安全机制保证银企交易的安全。

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企业简介：
中国南山开发(集团)股份有限公司成立于1982年，从开发经营赤湾港口、石油基地起步，现已发展成为一家以港航运输、海洋石油服务和物流后勤服务、房地产开发、集成房屋体系为四项核心业务，跨行业、跨地区经营的综合性大型企业集团。集团拥有深圳赤湾的3.4平方公里土地，经营业绩和资产规模连续保持较高幅度的增长。集团旗下控股企业深圳赤湾港航股份有限公司、深圳赤湾石油基地股份有限公司、雅致集成房屋股份有限公司，已在深圳交易所上市。

面临挑战：

• 业务涉及多个行业，一体化管理难度大，信息集成要求较高。

• 资金集中管理力度需加强，资金运营涉及面广,成本高，还需进一步提高整合使用效率，缩短运营周期。

• 子公司财务数据反馈不够迅速准确，编制集团财务报表难度高，资产负债比例控制需加强，

• 集团内各企业财务数据需要统一化，提高数据的可对比性，为管理层决策分析提供有力依据。

解决方案：

• 加强集团资金管控，最大程度上统筹利用资金：通过内部银行模式，统一账户管理，集团结算中心采取内部银行管理方式，在深圳市范围内，除特殊情况例外批准开户外，所有下属企业不允许直接在银行开户，由集团结算中心统一管理银账户。集团统一的投融资管理，采用结算中心系统，实现结算中心与银行发生的贷款业务处理,实现下属企业与结算中心发生的贷款业务处理。

• 合并报表编制效率大大提高：通过采用合并报表系统，集团编制个别报表过程中，利用系统内置的报表函数，直接从各公司账套取数，报表数据的准确率较手工方式大为提高；统计工作更加便捷。

• 统一信息化平台的建立，为管理层决策分析提供有效数据支撑：金蝶K/3 ERP 财务业务系统、报表系统、合并报表系统的报表发布到金蝶K/3 ERP 管理驾驶舱系统，并实现企业经营关键指标的预警。  通过BI 工具丰富的图表展示和钻取分析功能，为集团领导提供形象直观的决策信息。

• 网络配置和部署兼顾稳定、安全、便捷。集团所有账套集中存放在集团总部服务器集群。子公司通过登陆IE 访问集团总部Citrix 服务器，进行日常账务处理。集团充分利用Citrix的Shadow 功能指导子公司业务。

应用价值：

• 实现了集团财务的信息化管理，统一集团资金管理、预算管理、成本管理，发挥资金管理的集团规模效益；

• 实现了集团财务的实时数据传递，报表合并，缩短集团报表汇总合并周期；

• 建立了科学的信息决策模型，避免信息孤岛现象对决策分析效率的影响；

• 提高数据挖掘和数据分析的能力，加强了整个集团的管理掌控能力。

• 确保集中式财务管理模式下的网络稳定及信息安全。

• 

企业简介：
1994年经对外经济贸易合作部批准，国家工商行政管理局批准，成立合资公司“中新苏州工业园区开发有限公司”。 中新苏州工业园区开发有限公司简称CSSD，是苏州工业园区的开发主体。2009年6月24日，公司更名为中新苏州工业园区开发集团股份有限公司（简称：中新集团）。 构建起强大、系统的城市综合发展主业体系，以土地一级开发、房产开发与经营、市政公用及多元化服务等业务支撑板块，涵盖城市规划、土地开发、房产开发、市政公用、招商服务、工程咨询管理、教育服务、酒店经营、物业管理等多方面。

面临挑战：

• 借鉴新加坡经验，要能以精简的管理机构实现高效能的管理，规划设计需要超前、市政公用配套尚待完善,城市运营系统集成度要高，对数据信息的整合要求更高，需要通过统一的数据管理平台来实现。

• 业务既要能够分散核算，又要能够集中管理，要及时获取并汇总数据,以编制符合各种要求的内部报表。

• 会计构架不统一，导致内部机构往来对账困难，数据决策分析性不强，财务业务的管理与控制效率不高,集团财务数据缺乏有效的审计监控。

解决方案：

• 数据集中式管理：集团管理在业务处理上为分散核算的模式 ，通过金蝶IMTS数据传输系统定期传送账套，实现财务数据的集中式管理，为集团总部及时、准确获取信息奠定基础；

• 集团财务管理平台的实现：通过集团控制系统实现公共资料（组织机构、科目、核算项目等）和会计制度的统一制订，分支机构往来业务的对账，集团财务数据的查询分析；

• 内部管理报表的实现：通过报表系统每月编制20多张内部管理报表；

应用价值：

• 实现CSSD集团业务虽分散核算，财务却集中管理的需求,满足其集团业务发展需要。

• 编制内部管理的现金流量报表和集团的合并财务报告，对集团财务数据进行整合，为分析决策提供有力的依据。

• K/3系统技术架构先进，具有良好的集成性和拓展性,为CSSD业务的正常有效运行提供有力的保障.

• 建立统一有序的财务管理制度体系 ,提高管理效率。

• 

企业简介：

广州南方电力集团科技发展有限公司是国内电力和自动化技术领域的领先厂商，作为国内最大的电能计量计费自动化系统供应商之一，我们致力于为电力行业客户提供解决方案，积极创造客户价值。业务遍布全国各省以及香港、东南亚地区，公司总部位于广州，其前身广州科立通用电气公司成立于1988年，是国内最早开展电能量计量计费自动化系统研究和生产的厂家。随后由于体制改革及市场需要，于1999年正式成立了广州南方电力集团科技发展有限公司。 迄今已拥有一个自动化生产基地、以及多个高新技术研发中心，包括与华中科技大学电子与信息工程系合作组建了从事基础研究的先进技术开发中心以及“下一代互联网接入系统国家工程实验室南电科技联合实验室”，此外南电科技与美国施瓦哲公司（SEL）共同设立大中华区配电自动化研发中心，在北京、成都、南宁、贵阳、深圳等主要城市设有销售与服务办事处，并拥有研发、生产、销售与服务全方位业务。仅2008一年，公司总销售额就达到数亿元人民币。时至今日，已经在智能电网、电力全网计量计费、配网自动化、以及数字变电站等领域拥有强大的自主开发、生产、服务优势。业务包括提供计量、配网及城市路灯照明控制系统的一系列综合解决方案，产品广泛应用于从高压用户到低压居民用户。

面临挑战：

• 南电科技已拥有一个自动化生产基地、以及多个高新技术研发中心，在北京、成都、南宁、贵阳、深圳等主要城市设有销售与服务办事处，并拥有研发、生产、销售与服务全方位业务。这些任务中心需要系统串联起来一体化管理。对南电科技而言，信息化的难点主要在于以合同、预生产计划、生产、物流为主的核心业务流程不够清晰，特别涉及到多个部门之间的流程有待优化；

• 经过多年的业务扩张，至今，南电科技已经在智能电网、电力全网计量计费、配网自动化、以及数字变电站等领域拥有强大的自主开发、生产、服务优势。业务包括提供计量、配网及城市路灯照明控制系统的一系列综合解决方案，产品广泛应用于从高压用户到低压居民用户，产品形态复杂；

• 电力系统有一个特性在于产品选型决策的时间比较长，但是交货时间又很短，标准变化又快，客观的市场环境对南电科技的物料管控、研发生产等各环节管理提出了更高的要求。

解决方案：

• 南电科技的生产计划属于按预测生产的模式，营销部根据客户需求制订预生产计划，以“信息单”形式向制造部下达预生产信息，制造部门开预生产会议，领导审批预生产计划后进行备料生产。这样一来，就实现了以“预生产计划单”为主线，在计划采购体系的各个环节进行有效监控；

• 预生产计划独立于销售订单，在制造策略中计划独立需求不被销售订单消耗。主生产计划不考虑库存和在途数量，物料需求计划（MRP）综合考虑分析材料的库存和在途数量，以充分降低库存及避免资金积压。将面向库存生产方式和基于预测的生产策略有效结合；

• 如何将面向库存生产方式和基于预测的生产策略有效结合？这要求预生产计划独立于销售订单，在制造策略中计划独立需求不被销售订单消耗。主生产计划不考虑库存和在途数量；生产过程控制相对平稳。物料需求计划（MRP）综合考虑分析材料的库存和在途数量，以充分奖低库存及避免资金积压。

应用价值：

实现财务业务一体化，市场部、产品部、生产部、财务部在统一的平台下运作，做到产销协调、资源共享。据不同合同类型、不同产品分类制定不同的生产运作模式、制造策略、计划策略，物料需求自动准确生成，提高人力资源和物料利用率。

• 通过进行基础资料的编码和数据整理，并导入到K/3系统，实现了集团的各项基础资料的标准化；

• 通过K/3进行生产计划和物料需求计划编排，做到产供销协调，物料需求自动准确生成；

• 财务数据不再依靠原有的手工单据表格取数，直接从各部门在供应链模块录入的数据进行核对汇总，大大提高取数效率和核对工作，同时也实现各种数据的共享。实现财务业务一体化，市场部、产品部、生产部、财务部在统一的平台下运作，做到产销协调、资源共享。

• 

企业简介：

河南天丰节能板材科技股份有限公司（以下简称天丰节能板材）是河南天丰集团的下属控股公司。天丰节能板材成立于2007年，是一家专业从事绿色节能板材的设计、研发、生产和销售的高科技民营企业。

天丰节能板材拥有中部六省最大的绿色节能建材研制基地以及遍布全国的营销区域。天丰节能板材产品及应用解决方案曾服务于：成都烟草物流项目、中铁二十局、澳大利亚集成房屋、广州白云机场、科技学院游泳馆、中色万基铝业等项目。

面临挑战：

• 公司层面需要把客户资源作为公司战略资产进行客户管理。

• 项目周期长、管控难，企业急需规范项目销售过程管理：企业需要统一的平台，管理客户，简化撞单分析，提升客户经营效率。

• 费用管控难，销售费用占项目费用高达10%，需要用信息化手段支撑企业费用管控流程对各类费用的预算和实际支出进行有效控制和管理。

• 业务员异地办公移动难，销售部门希望通过移动终端实现移动销售，第一时间获取及上报营销活动。

• 解决方案：

• 采用K/3WISE客户管理、商机管理、销售过程管理、移动商务模块：

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• 客户全视图，销售过程一目了然

• 以客户任务与项目为主线，通过金蝶K/3 CRM平台自动化的流程实现跨部门的信息共享与业务协同，从根本上消除了部门间的信息壁垒，成功实现以客户为中心的资源组织与扁平化管理。

• 费用管理和每一项具体业务挂钩，从日常业务的费用管理入手，能够帮助销售经理有效地了解费用情况、控制费用支出。

• K/3 移动打通了手机端和电脑端的渠道。不论企业的组织机构如何分布，业务员身在何方，都可以随时随地通过智能移动终端处理业务。此外通过开发，K/3 CRM还与RTX实现了互通，为员工提供更贴心的服务。

应用价值：

• 商机赢单率提高20%：商机有效性的评估，销售过程的监控，业务员更好的把握销售线路，销售经理更好的监督工作进展情况并在资源控制范围内进行最大程度的支持与后方保障，使得河南天丰的商机重复率降低为0，商机赢单率提高20%。

• 客户响应速度提高20%：善用金蝶K/3 CRM提供的多种登陆方式：台式机、上网本、手机、平板电脑，业务员外出也能随时跟踪项目情况，客户响应速度提高20%。手机短信预警功能也方便业务员在关键时点及时拜访客户。

• 客户盈利能力提高：通过K/3 CRM提供的智能分析与决策支持，河南天丰的决策层建立起各种决策信息模式，使得公司面对迅速变化的市场能及时作出响应，持续提高客户盈利能力。

• 

企业简介：

歌山建设集团有限公司（以下简称“歌山建设集团”）系一家集建筑、房地产、贸易、科研和服务业于一体，具有房屋建筑工程施工总承包特级，市政公用工程施工总承包一级，建筑装饰装修、地基与基础、机电设备安装、建筑幕墙工程专业承包一级，园林古建筑、消防设施、起重设备安装工程专业承包二级等资质，以及对外经济合作经营权的大型建设集团企业。

公司秉承“豪迈如歌、诺重如山”的企业精神，坚持走“以诚立业”、“以质兴企”、“品牌强企”之路，致力于建一流工程、争一流服务、创一流业绩，精心打造“歌山建设”品牌。“歌山”商号被评为浙江省知名商号。先后多次获得全国先进集体建筑企业、全国优秀施工企业、全国工程建设质量管理优秀企业、全国用户满意施工企业、中国工程建设社会信用AAA级企业、中国企业诚信经营示范单位、浙江省百强企业、省百强民营企业、省先进建筑业企业、省工商企业信用AAA级“守合同重信用”单位、省建筑业诚信企业、省建筑装饰百强企业、省建筑装饰强优企业、省AAA级三信用企业，以及金华市文明单位等荣誉。

面临挑战：

• 各分支机构跨地域经营，集团总部不能有效的监管下属公司的财务状况，财务核算难以做到规范性、真实性和及时性，难以有效地防范各类财务风险；

• 总部财务人员以前只能提供事后的核算数据，企业战略目标难以有效地得到贯彻和执行，急需在全集团建立起有效的预算管理体系，从而保证整体运营的计划性与有序性，并为各级部门、人员的考核提供有效的依据。

解决方案：

• 集团资金管理

金蝶EAS集团资金管理满足统收统支、拨付备用金、内部银行、结算中心等多种资金管理模式，采取统借统还、综合授信、收支两条线、资金调度、账户集中管理、零余额账户等资金管理方法，对集团资金进行统一筹划、全面监控，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险。

• 满足收支两条线管理模式

对于跨地域经营的集团公司，集团需要对资金进行集中管理和协调，又需要满足子公司日常运营的资金时，可以采取收支两条线模式。实现集团统一收款、按计划拨款，集团统一调剂资金，实现集团资金效益的最大化。

• 强大的资金计划管理

金蝶EAS集团资金管理满足多种资金管理模式应用，适应各种企业集团对资金集中管理需求；通过资金计划、控制、分析，有效监控集团资金存量和流向，调剂资金；加强资金的使用和占用成本管理，提高集团资金利用效率；规范集团的筹资和投资行为、规避财务风险。

应用价值：

• 通过EAS集团财务管理系统实现各个层级集中于一套账务系统中，便于分析、引用。

• 集团高层管理人员可以随时地调阅、检查权限范围内各个分、子公司的账簿、凭证及各类财务业务单据，大大地减少上级单位对下级单位信息索取所耗用的时间，随时地调阅、检查可以降低事后审计出的会计核算问题。

• 实现各级、各种范围内的汇总报表、抵消分录、工作底稿及合并报表的生成，提高集团层面、股份公司及有下属分、子公司的各核算单位的合并报表编制速度、节约报表管理人员的时间。

• 加强集团资金管理，实现集团资金筹措、规划和管理，完善的融资和担保体系，调剂公司所属企业、单位的资金余额余缺、集中资金优势，提高资金利用效果，加强资金往来的监督，促进集团整体经济效益的提高。

• 决策者实时掌握集团资金的存量、流量、流向，有效监控的集团的资金使用情况，增强项目间的资金调动，提高资金周转率，减少流动资金的占用，降低资金使用成本，为企业发展战略提供持续的资金保障。

• 

企业简介：
深圳市晶宫设计装饰工程有限公司（以下简称“晶宫装饰”）成立于1985年3月，2004年1月由国有企业成功改制为有限责任公司，注册资金3009万元。 是建设部批准的国家装修装饰工程专业承包壹级、建筑装饰设计甲级、建筑幕墙工程专业承包壹级、建筑幕墙工程设计专项甲级企业；公司致力于提供专业的室内外装饰项目整体解决方案，业务范围拓展至全国，建造了一大批名牌工程及装饰精品。

公司经营效益连年持续稳步发展，经济实力不断壮大，企业财务状况良好，连年被开户银行评为信誉良好客户和“AAA”资信等级企业，早在1993年公司就荣获深圳市“综合实力最强的装饰企业第一名”，是中国建筑装饰协会常务理事单位，被评为改革开放30年建筑装饰行业发展突出贡献企业、全国信息化先进单位、中国创新企业纪录、中国守合同重信用企业、广东省守合同重信用企业，2006、2007年位列全国建筑装饰“百强”企业前十五名、2008年被认定为“深圳知名品牌”；已通过ISO9001质量管理、ISO14001环境管理、OHSAS18001职业健康安全管理三项体系认证，确立了现代化的企业管理体制及平台。

管理需求：

• 晶宫装饰总部能够有效地监管和了解各部门及各分支机构的人力资源状况，人事事务处理的规范性、真实性和及时性，从而有效的防范各类用人的风险。

• 全面的人力资源管理，实现对员工从入职到基本信息维护、薪酬、培训、绩效的全流程管理，并为各级领导提供详细信息，以便在员工升迁、加薪等方面提供数据支持。加强对晶宫装饰总部及下属公司员工各类信息的监控。

• 希望建立起规范、有效、准确的员工资格、资质、证书的有效管理，提供针对晶宫装饰在不同类型资格、不同类型证书的分析数据，从而满足集团对资格、证书的管理需求。

• 希望建立起绩效与薪资相关联的管理系统，将绩效考评的结果与实际薪资支付建立对应运算关系。

• 希望建立支持晶宫总部与各级分支机构协同办公流程，提高申请、审批的效率，以提升晶宫及各分支机构的业务快速响应速度。

• 希望建立具有建筑装饰行业特性的晶宫管理流程，以最大化支持晶宫的业务运营。

• 希望建立根据晶宫装饰的要求，建立适合晶宫装饰应用的市场信息登记查询功能、工程后期跟踪管理功能、合同合约管理功能、证书借阅管理功能，为晶宫业务运营提供有效的决策支持，更好地为晶宫管理层的决策支持服务。

解决方案：

• 建立统一的人力资源管理平台，以晶宫装饰深圳总部为中心，建立规范、及时的人力资源管理体系

建立统一的人力资源管理报告，深圳总部、下属分公司可以根据人力资源管理要求制定人事报表，规范总部和各下属分子公司的人事报告，且可以随时的获取相应的汇总人事报表数据。各分、子公司也可以根据自身的需要定义有特色的人事报表，及时地反映所需的人力资源信息。

• 以深圳总部为中心，建立统一协同办公管理的流程体系

建立统一的协同办公管理体系，结合费用报销、公文管理、会议管理、车辆管理、通讯录管理、内容管理、电子邮箱、内部论坛、文档传阅和行政审批等手段，通过计算机系统，实现公司总部各个部门与各分支机构在企业流程运营上实时管理，监控企业资源调拨与使用，规避运营风险，提高企业资源使用效率。

• 建立针对晶宫装饰行业特点的个性化功能

建立基于晶宫装饰行业特点的市场信息登记查询模块、工程后期跟踪管理模块、合同合约管理模块、证书借阅管理模块的功能，通过对晶宫装饰现有管理流程和业务逻辑的梳理和总结，建立适用晶宫装饰行业的管理功能，提升晶宫业务运营的能力，改善业务部门和后勤保障部门响应速度。

应用价值：

• 通过金蝶EAS系统，有效地实现集团各种业务的集成化管理，包括：财务管理一体化、预算管理一体化、资金管理一体化、数据分析一体化、人力资源管理一体化等。

• 通过完整的信息链，为企业决策者构建商业分析系统管理驾驶舱，帮助决策者掌控企业运营情况，科学决策。

• 实现了晶宫总部对各部门及各分支机构的人力资源状况进行有效监控，提升人力资源管理的规范性、有效性和及时性，从而有效的防范各类用人的风险。

• 全面的人力资源管理，实现对员工从入职到基本信息维护、薪酬、培训、绩效的全流程管理，并为员工升迁，加薪等业务提供数据支持。

• 建立了覆盖整个晶宫总部与各级分支机构协同办公流程，提高办公申请、审批的效率，提升集团业务快速响应速度。

“人力资源管理业务在公司运营中的独特作用也将越来越重要，金蝶s-HR的深入运用对于远大住工主营业务迅速发展起到了非常重要的保障和助推作用。对HR来说，s-HR让人事管理工作从纸面件、excel到PC端，从繁杂无序到工作有节拍；对于员工来说，全自助的人力资源服务，让他们可以聚焦自己的主要工作；对管理者来说，人事数据和员工档案随时可查，有力地支撑了业务决策------------------------周锋， 远大住宅工业集团 人力行政中心总经理
人力资源管理领域实现四个阶段的成长跨越
从2015年至今的短短四年间，远大住工的业务高速发展，分公司数量从15家扩展到110家，员工人数从3000人发展到50000人。在十倍规模增长的背后，远大住工结合公司业务需求在人力资源管理领域实现四个阶段的成长跨越，有效支撑了公司的业务发展。
“1”个平台，“30”张全方位立体报表
人事基础信息在旧HR系统中维护，人力资源业务流程在OA中流转，员工工资在Excel中核算，人员面试结果用纸质文档记录。为改善人力资源管理碎片化问题，远大住工基于金蝶s-HR搭建了统一平台，从人力资源规划、人员招聘、入职、考勤、薪资核算、人员异动到培训等，实现对员工的全职业链信息化管理。远大住工还在系统中自定义配置了30张人力报表，对人力资源状况进行全方位立体展示。公司管理层通过手机，可随时随地查看各类HR数据报表，实现透明化管理。
一站式入职，分分钟完成建档工作
在远大住工的招聘过程中，求职者通过扫描二维码在线登记个人信息，确定录用后所有信息自动转入HR系统，自动生成人事档案、假期档案、考勤档案、薪酬档案，分分钟完成新人建档工作。
人力共享服务，开启HR实践新模式
面对每天近百份各类人事证明的开具需求，以及无数的员工电话、邮件、信息或现场咨询，远大住工基于金蝶s-HR搭建了人力共享服务平台，并设立员工服务大厅，员工可在大厅的自助终端完成收入证明、在职证明、离职证明等自助打印。通过智能语音客服，员工还可在线咨询人事、薪酬、福利、假期等相关信息。移动应用也为员工提供了便捷的自助服务通道，员工可在手机端查询个人档案，发起请假、调动、离职等流程，参与在线学习，问卷投票，了解公司新闻等等，HR服务无处不在。远大住工的人力共享服务新模式，不但减少了HR事务性工作量，实现HR资源集约利用，有效提升了员工满意度。
HR4.0，进入人人账本时代

远大住工基于年度业务目标、产品合同和排产计算出人力需求，根据过往数据，在每百元收入里确定出16.5%的人力资源管理成本预算（含人员工资、五险一金等成本）。此16.5%的人工预算由人力资源部门来管理和支配，在合同时限内，如实际花费低于16.5%，省下的费用将有一半作为对人力资源部门的奖励，另一半奖励相关协同岗位。在制造等其他管理线亦如此。为避免杀鸡取卵的短期行为，远大住工还为各个团队设定了KPI与收入目标挂钩，让各线团队既要关注成本控制，又要关注收入目标的达成。目前，远大住工已在总监层级实现人人账本管理，通过手机可以实时查看所在岗位的创收数据和成本节省奖励数据，让每个人的动作和收入直接挂钩，真正实现让人力资源参与经营，让每个人参与经营。

挑战：

在建发的集团整体战略指引下，房地产业务发展迅速。业务规模逐渐由厦门辐射到全国，企业在优化与整合业务链条资源的同时，也加速了企业内部旅游、酒业、汽车等业务与房地产业务的联结。

面对管理层级越来越多，业务模式越来越复杂。对传统的管理方式提出了巨大的挑战，需要从企业层面对项目管理过程进行梳理，沉淀项目管理标准，对项目全过程进行全面的精细化管理，并实现动态管控。

在业务跨越式发展下，在目标客户细分和价值挖掘方面，建立客户关系中心，通过客户数据库对客户进行全方位管理，挖掘客户价值，对营销效果、销售过程进行模式化和规范化。

解决方案：

建发房地产集团以房地产企业全局管控为目标，将房地产所有业务集中于统一的平台上，对房地产项目管理和运营各项业务进行全流程管理，将房地产项目管理与运营的各项业务进行全流程管理，并与财务预算、资金、核算进行一体化管理。实现企业不同组织管控层级对企业经营与项目运营状况的实时掌控。

价值：

集团管控一体化：通过对企业战略经营目标从集团向各层级组织和项目进行分解，将各组织层级对业务的分工协同管理，落实量化绩效考核体系，实现不同组织经营目标执行的动态跟踪。

财务业务一体化： 基于全面预算管理将企业经营目标分解到最小业务单元（项目），将项目资金投入和收入计划、成本、销售收入等纳入统一管理，通过资金集中管理监控资金具体状况、防范资金风险。

项目运营一体化：贯穿地产项目管理全生命周期，全面支持企业多项目、跨地域、精细化管理，实现项目收支一体化运营与多组织协同管理。

技

术平台一体化：技术平台是实现企业全局一体化管理的前提，为各业务管理系统提供统一的底层服务，实现各系统信息流、业务流、资金流合力驱动，建立起安全稳定、随需应变的运营支撑平台。

挑战：

融创是一家涵盖房地产开发经营管理、传媒广告、体育产业的大型集团企业。经历从一个项目到多项目，从区域性公司到全国性公司的跨越。面临高速发展带来的组织膨胀、信息不畅、效率低下等问题。融创管理层意识到：房地产行业的竞争从过去的圈地运动大跃进式的竞争过渡到内部管理功力的竞争。

如何通过有效手段规范集团与下属项目公司的关系，如何在降低风险同时又保证效率提升。融创认识到有效利用当今快速发展的信息化技术并融合新形势下企业管理转型的实践，最终促成融创以“业务为主需求促推动 ”的一体化管理信息平台的建设，作为企业管理创新的助推器。

解决方案：

为融创建设一个集团化的信息管理平台，最终实现财务与业务、业务与业务数据一体化集成，整合信息资源。通过统一的管理应用界面，实现业务管控、管理流程透明化，推动流程执行的效率，实现财务、成本、营销、人力、行政 、项目、工程等业务的全面管控。通过财务管理、人力资源管理、协同管理、房地产管理这四大体系分步骤推动。

价值：

统一平台，协同办公效率提升：审批流程控制在1周内完成，利用网络平台共享信息，并进行权责划分，既确保信息分享的及时高效又确保信息安全。

实现了合同、成本、资金为主线的财务一体化：引入财务集中管理模式，实现全国集团财务规范统一、统计口径统一、信息采集来源统一，并实现了财务与业务的协同。

实现了成本控制的动态管理：通过系统即抓住了成本源头：超投标、合同的请款流程，又抓住了成本执行、变化、付款、变更等流程。使得项目管理中主要业务流程都动态反映在成本中。

基于经营绩效的全面预算体系：全面预算管理，明确并量化了融创集团的经营目标、规范了集团的管理控制、落实了权责范畴、考核依据。实现了从集团、区域到项目子公司的管控。

物业管理是一个微利型的行业，物业服务企业要想谋求生存并持续、快速发展，就必须降低企业管理成本。在保证服务质量的同时，降低经营管理成本的最好办法就是走规模化经营之路，而规模化经营给企业带来一个最大的问题就是内部管控。

企业简介

长城物业自1987年创立以来，经过27年的发展，已经成为在全国物业管理行业具有较高品牌地位和影响力的现代物业服务集团企业，形成了覆盖华北、环渤海、华东、华西、华中、华南六大区域的全国性发展态势。长城物业是中国首批国家一级资质物业服务企业，员工人数达一万余人。

挑战

• 财务现状

基础资料集团内不统一，统一口径不一致，多层级跨组织，财务报表不同一，抵消人工完成工作量大。往来账目多，数据量大，未达账确认难度大，子公司内部无法保证都有做账。

• 人力资源现状

集团的人员编制分组织管理、未能与与入职流程关联；宽带薪酬与职务、预算不关联。人力结构分析维度不够全面；薪酬成本不能按公司、职务的不同维度进行分析。

• 供应链现状

物料编码不统一；采购流程未能与预算关联，不同的采购流程也不同，没有统一规范。

一体化管理，实现集团管控的纵向穿透

在EAS系统上线之前，长城物业内部的IT系统停留在分散式应用上，与其它系统的兼容性不足，可以说是一个个“信息孤岛”；同时，由于这些系统是分散使用，在使用及维护成本方面也较高，这些弊端随着集团的业务向全国扩张越来越明显。核算口径不统一、信息传递不及时、信息不完整，集团管理成本居高不下。

为此，经过6年多的研发和整合，EAS为长城物业建立了一套涵盖物业管理、财务管理、人资资源管理、办公自动化、内部采购等方面统一的信息化管理平台。通过集中管控应用模式，覆盖了集团总部、城市公司、管理处三个层次共计超过600个以上组织的企业管理和业务处理职能，实现集团管控的纵向“穿透”，使各级管理者快速穿透到财务原始凭证、顾客、工作对象、员工等终端进行动态管理，极大提升企业的运营效率，进行成本的精细管控。

2014年，长城物业全年新增的全委物业管理面积达到2100万平方米，增长率达到30%，每年新增的面积都接近2000万平方米，新增客户每年新增的终端客户大概是20万户左右。EAS为长城物业快速的业务扩张提供了稳定的系统支持，系统在日均并发800、最大并发值1200的情况下运行稳定。

扁平化组织，实现职能系统的横向连接

作为一个全国性的公司，长城物业业务区域涉足28个省、自治区、直辖市，覆盖50多个城市，管理有超过500个运营单元，近千个核算单位。2011年开始，集团打破了原来金字塔式的架构，进行组织变革，实现扁平化、柔性化的运营组织架构，主要通过EAS系统对经营单元运营的全过程进行一个实时监控和持续的跟进，如绩效排序、服务质量、经营收缴、每个项目的收缴率等。

此外，EAS为长城物业的集团管理构建了统一协作平台，涵盖公文流转、业务审批、知识管理，形成协同服务、协同工具、协同应用的多层级、可灵活组合的协同应用模式,让僵化的层级式内部管理流动起来。集团可通过统一门户、统一数据库、呼叫中心、公司外部网站等，满足集团超过1万名员工的日常协同办公，实现职能系统之间以及内部与外部之间的横向无缝连接。

应用价值

• 集团财务应用价值

1、整合数据中心的优势已经发挥出来，全集团1000余家核算单位，无论大小远近，。数据全部整合在一起，规范性、条理性大大增强；

2、系统协同的效应初步显现，通过EAS往来通知单的功能，甲乙双方可以根据系统发送的信息，及时准确地完成业务；

3、大大提高集团财务可见度。比如科目余额表，在集团层面打开，每家下属企业的每个科目情况一目了然，还可以跟踪到帐簿、凭证；

4、通过权限、流程管理，对财务人员的岗位、角色进行梳理，保障在不同单位中同一岗位的人员，权限一致、工作范围相仿、流程与操作规范；

5、对收入、成本、费用口径、重要客户进行了统一编码，对一些相关的核算内容规范了编码原则。使用中，对财务分析，对工作标准化都有很大的帮助。

• 人力资源应用价值

1、建立集团统一编制管控平台、预算人力编制方案、人力基础信息查询；

2、建立全面的宽带薪酬管理、薪酬标准与职务、编制管理，建立人力预算编制管理方案；

3、通过薪酬统计分析报表对薪酬数据进行统计分析。

• 供应链应用价值

1、实现物料采购、库存以及消耗的信息化、精细化管理，优化和严格物料采购、领用、退货、退库、挂账、付款等业务流程；

2、实现物料信息化管理和财务信息化管理的对接。业务数据自动生成财务数据，业务和财务数据统一一致；

3、控制付款和费用报销，采购过程体现预算控制，采购相关费用报销必须以EAS系统中的录入的采购出入库单据信息为依据；

4、统一供应商和物料分类、编码规则和维护制度，建立备选供应商信息库和统一的物料档案库；

5、为全集团范围内的物料体系建立和采购价格管控建立信息平台，建立同品种物料跨区实时监控采购价格差异和变化的基础。

挑战

随着企业的不断发展，店面的扩张和销售人员的增加让诚泰通信的人力资源管理问题日益凸显出来。如何打破管理僵局、如何精细企业管理，成为摆在诚泰通信面前的首要问题。

2004年，是诚泰通信企业发展的分水岭。之前，诚泰通信的连锁销售网点长期保持在十家左右。随着市场竞争日益激烈，诚泰认识到规模化、品牌化将是企业持续发展的必由之路。2004年起，诚泰通信制定了快速扩张计划，并在6年时间内快速新增了40多家门店，到2010年总门店数已达到52家。

随着企业规模的扩大，诚泰通信的人力资源管理问题日渐显露。诚泰通信行政管理中心总监程秋民女士介绍说，2004年以后，随着门店增加，员工数量越来越多，组织架构也越来越复杂。当时的人事管理主要采用Excel花名册记录，人员变动及更新依赖于门店的上报，格式不一，数据不准等问题突出。合同及报表查询往往需要临时整理，耗时且准确性难以保证。薪酬管理方面，当时使用重庆当地的一家财务软件进行每月工资核发，人员和工资数据变化，都依赖手工逐条处理和核查，工作繁杂耗时，每次工资核发至少需要5天。“那个时候为了准时发放工资，我们是每周“5+2”、“白加黑”的工作着。”程秋民很幽默的描述起当时的情形。管理工具的滞后，使事务性工作占据了程秋民大部分的工作时间，很难集中精力思考人力资源专业管理提升方面的事情。

应用价值

2008年11月，诚泰通信的HR信息化平台正式上线。通过金蝶K/3HR系统，诚泰通信的职员管理、人事事务、合同管理、考勤管理、薪酬核算管理等业务得到很好的应用，公司的组织架构、岗位编制等得到规范管理，薪酬核算效率和准确性大幅提升，原来薪酬核算需要5天时间，现在1天之内就可以完成。公司的360度考评，原来受工具限制只能在小范围进行，现在借助HR系统得以在公司全面推行。

客户感言

谈到诚泰通信人力资源信息化建设的未来，程秋民表示，金蝶K/3HR在诚泰通信的应用，对诚泰管理的提升已经体现出显著效果。接下来，诚泰通信还会与金蝶工作人员一起，对诚泰的HR管理做进一步提升的规划，建立并完善能支撑集团长期发展战略的人力资源管理体系。

在互联网的冲击下，传统零售业纷纷试水O2O模式转型升级。宝岛眼镜也在一直探索传统零售产业与O2O电商平台合作的新模式。O2O电商的平台效应和海量流量协助宝岛眼镜将线上潜在用户引流到线下，进而宝岛眼镜能根据用户的需求，提供更多优惠及个性化、定制化的服务，给予更好的用户体验。

企业介绍

星创视界（NOVA VISION），专注于视光学领域，提供从预防医学、验配零售到诊断治疗一站式服务，目前是华人世界中眼镜界的翘楚。创办人王国胜和董事长王智民整合旗下包括宝岛眼镜（BAODAO）、米兰米蓝（MILANNO）、看东西（KDX）等品牌, 实现平台统一管理和资源共享。其中，宝岛眼镜创立30年，目前在大陆拥有近1200家门店，遍布120个城市，设立34个培训分支机构、57个加工中心，拥有超过9800名员工。

电子商务的快速发展，深刻改变零售产业，促使很多企业进入到多渠道阶段。星创世界电子商务部便在2011年夏天应运而生，并与2012年9月份首次进驻电商巨头—-天猫商城，创立宝岛眼镜官方旗舰店。其后更是迅速抢占了京东、一号店、亚马逊、拍拍等多家国内外知名电商平台。

诺亚方舟VS 303

星创视界的转型之路可以划分为：“思维、保障和落地”三步曲。星创视界成立了两个独立的团队。第一个团队叫诺亚方舟，他们的任务是当整个行业沉没时，能够留下来，在移动互联网的环境下存活下来，这个团队已经工作了一年多时间。另一个团队刚开始启动，叫303团队，他们所做的工作就是思考如何组合全世界所有最新的科技，干掉现在的眼镜传统零售。一个团队保住自己，一个团队推翻自己，这样看似矛盾的两个团队恰恰是星创视界在高速发展的移动互联网时代中，思考未来发展之路的创新组织。

为了更好的适应电子商务的快速发展的现状，星创视界明确了自己的O2O建设目标：

• 与合作的线上平台团购订单统一在一套系统里核销；

• 通过组织架构和权限管理，实现门店与门店之间、平台与平台之间、门店与平台之间的数据隔离与合并，进而实现宝岛眼镜O+O、OXO的战略目标；

• 系统根据扣点自动计算各平台、各门店/事业部的抽成佣金，更进一步系统实现和各平台的对账结算一体化操作，并最终打通EAS财务和零售供应链模块。

• 建立线上线下会员中心，实现线上线下会员管理一体化式的集中管理。

• 通过建立数据仓库，实现宝岛会员数据、验光数据、交易数据的大数据分析。

构筑插上O2O翅膀的平台

星创视界基于EAS云架构方案组建整个大平台，通过大平台整合消费者、渠道和供应厂商。内部连接企业ERP、门店零售POS、线上连接平台，线下连接门店。

• 前端依托多维度的电商和EAS及金蝶OMS核销系统，形成“门店+PC端+移动端app”的O2O的模式。

• 后端以兰普顿物流为载体，整合仓储、配送、眼镜装配和订单处理，形成高效、统一的服务体系，并为入驻平台的其它眼镜企业免费开放。

• 一站式核销所有线上平台的订单, 总部与各门店/事业部、总部与各平台之间的对账数据直接以金蝶OMS核销系统为准，实现高效、精准的对账；与顾客多点接触，做到会员资料的有效及精准收集，进而实现线上线下会员的一体化管理。

• 通过大平台落地互联网战略，形成与同行企业互相共享资源的完整商业生态圈，并连接下游宝岛的近1200门店，透过“移动互联网”的科技运用，达到全渠道、anytime、 any where的商业转型。

线上线下“双管齐下”

星创视界积极开拓互联网商业生态圈的边界，门店群通过APP提供与O+O的连接。实现在微信、美团及大众点评的移动端获得商品及促销资讯，O2O点击率占比达到8成。2014年上半年，宝岛的整个团购市场增长在100%以上。

通过建立Data Warehouse，实现平台、各门店、各大区、各套餐，会员消费行为、会员验光资料的大数据分析，进而为更加精准的会员营销和会员关怀提供依据。

良好的品牌体系，也借助顾客的线上传播，将品牌线下的好口碑扩散到线上，跳出线上单纯的价格战，实现品牌的良性可持续发展循环，并产生品牌溢价，最终达到双赢。

有这么一家企业，在互联网+的思潮下，重新定义连接：连接经销商、电商、院校通路等；细分核算单元，精细化内部核算体系，智能化订单处理流程。最终得以创新商业模式，进而走出了自己的互联网+转型之路，享受转型的收益。

企业介绍

彭氏（香港）国际化妆品集团（以下简称彭氏集团），自1983年在香港成立以来，始终致力于优质化妆品的研发、生产和销售，是一家驰名国内外的化妆品集团公司。经过多年的快速发展，集团旗下已拥数十家子公司与柏氏、白皙、纯新三大品牌。其生产规模和销售数量雄居亚洲前列。

国内化妆品行业竞争越来越激烈。彭氏集团根据实际的行业情况，认为，多品牌多通路是日化行业的必然选择。2014年，彭氏提出了以事业部为中心,各事业部独立考核的管理体系。

针对彭氏新需求彭氏集团金蝶K/3 Cloud 项目于2014年8月下旬启动，并于2015年1月1日正式上线。

落实发展责任，多事业部独立核算

根据集团多事业部独立考核要求，以彭氏集团为中心，划分生产基地和营销公司两大主体，同时针对营销公司，细分品牌和渠道的发展责任，各自独立考核，出具报表，14个事业部独立考核。

根据管理要求，K/3 Cloud实现了50个业务组织的管理接入中、同创建法人和责任中心考核体系，一个业务行为，通过智能会计平台，在2个核算体系下的14套账薄独立核算，既满足了集团管控需要又降低了财务核算难度。同时，K/3 Cloud通过组织业务委托关系，在不同的核算体系内，对生产基地、营销渠道、连锁店多级价格及组织间结算体系实现各核算组织收入、成本、费用明确核算，实现利润可视化。

全渠道营销协同

彭氏集团经过多年积累，形成以代理商为主体，大力发展商超、电商、连锁店、院校等营销渠道的格局，而相应的多通路的营销渠道，支撑了彭氏的快速发展。但传统的信息手段，难以支撑各细分通路的个性化需求，彭氏的对外“连接”治理就尤为迫切了。

主要通路：代理商、商超事业部业务协同

如何更好的为代理、商超等提供服务，促进其订货和发展，如何客观的评估这些通路本身的效率和服务，是彭氏重点关注。通过应用K/3 Cloud，彭氏最终实现了：

• 两大事业部独立接单、与客户独立结算；

• 着眼于仓库效率，仓库由生产基地集中管理，由生产基地统一发货给客户要求，并支持数据在多组织间的跟踪；

• 各事业部与生产基地按内部价格统一结算。

电商事业部业务协同

彭氏通过K/3 Cloud B2C电商中心，连接公司13个网店，通过配置网店对应内部配送网络，支持网上订单由同城连锁店发货给客户（或客户到对应的连锁店自提宝贝），及时处理网上订单业务。K/3 Cloud 电商平台加快网上订单处理速度，优化售后管理，实现电商与ERP无缝集成。

连锁店业务协同

彭氏集团在全国各大中城市建有自营连锁店，同时通过K/3 Cloud系统实现连锁店与生产中心要货与配送，定时对接门店POS系统销售及收款，实现数据共享、财务统一核算。

院校业务协同

彭氏集团创新的与多个高校合作，推出大学生创业计划，为学生代理免费提供商品，销售商品后与公司进行结算。利用快速分享的概念，把每一个用户都变成了“加盟经销商”。

从生产到运营更为智能

智能供应链——跨组织预测冲销

在细化发展责任的同事，各自接收订货或补货要求，也会给企业本身带来一定的管理难题，如何在一个系统中，集中归集需求，并在生产组织统一做预测与订单的冲销，以冲销结果计算MPS和MRP，是彭氏迫切的需求。

通过K/3 Cloud系统，系统规范各事业部业务口径，实现多组织销售订单与生产预测冲销，以冲销结果计算MPS、MRP，提高需求传输与沟通效率，规范数据来源及形式，提高了计划准确度，提升生产效率。

智能供应链——多工厂生产协同

主生产计划在生产中心运算，每日MRP计划同步生成生产任务及对印刷、喷绘业务的采购需求，实现三个工厂的生产与供应协同。

智能财务——精确成本核算

通过K/3 Cloud 产品成本核算，细化成本分配的标准，与上述的ERP系统集成，快速的实现按生产订单计算成本，精确成本核算。生产成本的计算，支持企业营销业务和各责任单元营销利润的评估。

智能财务——三级集团合并报表

通过K/3 Cloud 合并报表平台，规范个别报表、合并报表模板、定义抵销分录、编制工作底稿，快速编制各层级合并报表，更加清晰展示集团运营情况。

全渠道O2O的华丽转身

彭氏，通过K/3 Cloud系统，轻松实现法人核算体系下的多事业部的深度核算、打通各销售渠道独立作战模式，实现全渠道统一营销、优化生产与计划协同、实现精细经成本核算、掌握整个集团的运营，支撑彭氏在互联网+时代的快速发展，实现营销的华丽转身。

挑战

• 财务人员队伍庞大，给人员管理和财务管理带来了一定困难；

• 未建立完善的集团财务管控体系，不能充分支持公司经营管理决策；

• 缺乏有效的资金计划管理，预算管理不全面，资金管理的安全和效率无法保证；

• 规划未满足业务需求，制约业务的发展和管理的深入

解决方案

• 梳理财务岗位及财务流程，实行财务人员定岗定编；

• 管理思想与ERP工具完美融合，实现集团“三算合一”；

• 集成规划IT系统，强化IT系统对集团业务的支撑力。

价值

• 为德邦物流财务人员定岗定编提供了完整的解决方案，优化财务组织及核心财务流程，在降低公司人力资源成本的同时，提升了财务人员工作效率，为公司未来的快速发展打下了坚实基础。

• 为德邦物流提供了集团财务管控整体解决方案，通过集中核算、资金管理、全面预算实现“三算合一”，提升财务效率和集团财务管控水平的同时，为下一步的商业分析和决策支持做好了充分准备。

• 为德邦物流提供了系统集成解决方案，通过集成应用很好地解决目前的“信息孤岛”现象，同时也为IT部门提供了需求分析、系统规划和研发设计等的参考意见。

• 为德邦物流未来业务的发展，以及财务业务一体化应用预留了扩展空间，使咨询成果更具有前瞻性、适用性和扩展性。

• 同时也为德邦物流后期的系统实施界定了明确的目标，大大降低实施风险、缩短实施周期和提升系统应用效果。

企业简介
重庆交通运输控股(集团)有限公司（以下简称：重庆交运集团）于2004年底经市政府批准，在重庆市属国有水陆运输企业的基础上组建成立的市属国有大型企业集团，位列全国道路运输100强企业的第三位和重庆重点现代物流企业的第一位。重庆交运集团主要从事道路客运和货运物流两大主业，道路客运版块涵盖了班车客运、区县公交、出租汽车、个性化服务、客运站场经营等，是西部地区车辆规模最大、线路覆盖最广、市场占有率最高的道路客运企业。物流板块形成了公路干线货物运输、长江内支线集装箱运输、国际近洋集装箱运输、集装箱水陆联运、载货汽车滚装运输、大件运输、物流配送、客运快递、国际货运代理、铁路货运代理，以及仓储和码头经营等业务类型。其中，大件运输、载货汽车滚装运输、仓储经营、客运快递等业务居重庆行业第一位。

截止到2013年底，集团资产规模和营业收入突破“双百亿”，分别达到120亿元和109亿元，员工2.3万人；拥有各类客货车辆2万余辆，长江标准化船舶运力达30万吨；拥有物流站场45个，已经建成和在建仓储面积70余万平方米。

管理分析

重庆交运集团目前拥有多家物流运输集团、中外合资控股公司以及大量的三级、四级公司，是一家跨境、跨地域经营和跨行业经营的集团公司。由于股权结构的复杂性，决定了财务管理活动的复杂性，增加了财务管控、经营理财、筹资决策和投资决策的难度。

1、消除财务管控的障碍

重庆交运集团下属分子公司使用各种类别的财务软件，这些财务软件形成难以融合的信息“孤岛”，不利于集团实时掌握下属分子公司的财务状况。为防止分子公司或成员单位偏离集团的战略核心及财务管控策略，避免子公司或成员企业以自身局部财务目标最大化取代集团整体财务目标的最大化，必须制定统一的财务战略目标、财务管理制度及核算体系，引导和规范各子公司和成员单位经营理财的全过程，强调集团化管控及内部协作精神。

2、实现管理信息透明

随着重庆交运集团的不断发展发展，业务呈现多元化、专业化，外部监管和内部管理都对及时、准确提供财务信息提出越来越高的要求。以前通过手动编制各类报表进行层层上报汇总，数据的准确性和及时性得到不到保障，也不利于对报表数据的层层钻取，集团希望通过信息化的手段支持管理模式的变革，建立起规范、有效、准确的财务报告体系和制度，提供针对集团不同领域、不同业务类型的数据分析。

3、建立信息的决策支撑能力

改造并整合公司的信息资源，使其成为真正意义上的战略资源，提升企业的核心竞争力，并以此信息资源为基础为公司高层决策提供强大的支持，建立竞争优势，以保证集团战略管理目标的实现。

解决方案

本次项目建设目标是利用信息化提升交运集团的管控水平。项目方案力求结合集团现状，采用当今先进信息技术和通讯方式，搭建集团管控信息平台——统一集团、子分公司及下属企业的财务核算政策，建立统一的资金管理平台，实现与业务部门的信息互通。在实现集团管控机制的统一基础上，整合资源，降低经营、管理风险，实现利润和社会效益最大化。

一、信息化建设目标

重庆交运集团财务信息系统建设的原则是“系统整合、整体规划，分步实施”，具体分为两个阶段：

1、实现集团财务集中管控

首先建立集团财务集中管理基础应用，内容包括利用金蝶EAS系统替换现有财务信息系统，在此基础上建立财务集中管控模式，完成会计核算系统集中、合并会计报表管理信息化工作，将集团公司所属各层次分公司、全资子公司、控股子公司全部纳入集团财务平台管理，实现集团财务管理职能的全面协同和管理职能的重新定位，优化和改造集团财务管理工作流程和管理程序，实现集团企业之间的财务协同，及时得到各单位、各部门真实、有效的财务数据以及多角度汇总的报表数据和分析报告，最直接、最快捷监控下属企业。

2、建立资金集中管理平台

完善集团运营资金层面深入应用，建立集团资金结算中心，统一账户管理，统一往来结算，加强对分子公司资金运作监控，实时查询分析分子公司运作情况，实现资金支出的严格控制和资金流向的清晰追踪，提高资金使用效率。利用数据集中的先进技术，实现资金周转速度极大化、资金风险最低化、资金审批规范化和流程精简化。

二、典型业务及应用方案

1、业务协同解决集团内部往来及时对账

重庆交运集团内的核心业务单位相互之间内部资金流动量非常大，例如集团下属公司每天将资金归集到集团的账户上，集团对内部资金往来的准确性、及时性要求较高。

通过EAS系统全集团近350多个核算单位，无论大小远近，所有数据实现了快速整合，并且达到集团财务信息协同处理。通过EAS往来通知单的功能，甲乙双方都可以利用系统发送的信息，省去了不同的业务公司跑来跑去的交流，及时准确地完成业务。

2、集团合并报表规范报表统一编制

重庆交运集团是国资委下属企业，同时重庆交运集团业务多元化特性决定了其报表种类繁多，如会计主表、国资委报表、税务报表、内部管理报表等，因此系统必须满足快速对内对外编制报表的要求。

EAS系统通过科目体系统一分配、报表项目统一取数公式（集团下发的报表模板中已经定义好了取数来源，避免不同公司对数据来源的不同理解）来协助集团企业快速出具各种报表。

3、资产的统一规范化管理

重庆交运集团设备资产专业化强，数万件固定资产分布在350多家单位中，经常需要调拨、划转、维修、处理，传统的方式各管各的设备时，很难掌握整体情况。新的系统上线后，统一了资产的分类、使用年限、折旧政策等信息，对资产进行了统一规范化管理，同时可以把所有单位所有类别整合到一张表上，逐级展开，直到最明细的资产卡片，管理起来非常方便。

4、报表勾稽关系保证报表数据准确合理

为保证集团下属单位报表数据的正确性，通常采用的方法是通过报表内和报表间一些项目特有的勾稽关系来进行报表数据正确性的检查。由于重庆交运集团企业单位数量、报表种类都非常的多，这种检查方式往往效率不高，而且还可能导致推迟后续合并报表的出具时间。重庆交运集团通过EAS系统中完善的报表检查功能，统一设置了80个报表表间勾稽关系，实现对不同的公司，不同的报表，不同的期间进行检查，还可以把检查出来的问题计算出差异数，减轻财务人员检查报表的工作量，大大提高了财务人员检查报表的效率。

5、集团内部抵消分录自动生成提高报表编制效率

重庆交运集团仅集团层面每月就有12种3000余张报表要完成汇总合并。其中资产负债表、利润表、现金流量表、主营业务收入成本明细表、其他业务收入成本明细表、主营业务成本明细表、管理费用明细表等7种报表需要抵消。内部往来、交易逐笔双方确认无误后，自动抵消，每月抵消的内部业务量约2000笔。通过EAS合并报表系统实现了往来类、交易类、现金流量及权益类四大类内部交易抵消全部自动完成。

6、资金管理系统支持和银行系统的对接

重庆交运集团对二级集团的资金实行限额管理，进行资金的余额考核，各二级子集团对下属单位资金采用收支两条线方式进行管理，通过资金管理系统的应用，实现了集团对下属公司资金状况的实时监控，从而提高资金的使用效率和使用效果，降低资金运作成本及风险。通过银企直联实现资金管理系统与网上银行的无缝连接，加快资金划拨效率，降低现有各单位的手工结算的工作量。

企业价值

1、应用效果

• 2011年集团财务数据中心已经建设完成，集团近350家单位原来使用多个品牌多个版本的财务软件，金蝶实施项目组用10个月的时间，就完成财务系统的全面切换工作，集团随时可以对下属的财务数据进行查询和提取。

• 根据重庆交运集团执行新会计准则体系的相关要求，从集团的管控层级及各下属公司业务特点出发，制定了统一的会计科目体系，统一了核算口径，为重庆交运集团实现财务的集团化管控打下基础。

• 实现了金蝶EAS资金管理系统同近10家银行的数据对接，集团及下属公司可以实时查询资金的余额，同时借助金蝶EAS系统实现了资金的支付、划转及自动归集。

2、应用价值

• 整合数据中心的优势已经发挥出来，全集团近350余家核算单位，无论大小远近，数据全部整合在一起，规范性、准确性大大增强。

• 系统协同的效应初步显现，通过EAS往来通知单的功能，甲乙双方可以根据系统发送的信息，及时准确地完成业务。

• 大大提高集团财务透明度。比如科目余额表，在集团层面打开，每家下属企业的每个科目情况一目了然，还可以跟踪到账簿、凭证。

• 合并报表快速、准确完成，保证决策信息分析。

• 对设备资产进行了统一、规范化管理，实现全集团资产的全寿命周期管理，便于集团实时了解资产的状况，提高资产使用效率。

• 对收入、成本、费用口径、重要客户进行了统一编码，对一些相关的核算内容规范了编码原则。使用中，对财务分析，对工作标准化都有很大的帮助。

• 提高了对资金存量、流量查询的及时性，能有效的监控集团及下属公司的资金情况，防范资金风险，提高资金的使用效率。

重庆高速公路集团有限公司（以下简称“重庆高速集团”）是重庆市政府设立的投融资集团，属于重庆市大型国有独资企业，注册资本为20亿元，截至2011年底，总资产约为1130亿元。公司受重庆市人民政府委托，在重庆市国有资产管理委员会和重庆市交通委员会的领导下，负责全市高速公路的建设、营运、养护、融资等方面工作。公司按照现代企业制度，建立健全了法人治理结构，实行董事会领导下的总经理负责制。经过多年的高速建设，重庆高速公路集团有限公司现已发展成为内设10个部门、4个中心、下辖7个分公司、2个全资子公司和19个参（控）股子公司的集团型企业，拥有员工6000余人。

信息化动因：人事信息瓶颈阻碍集团人力资源管理

多年来，重庆高速集团的人力资源管理体系伴随着集团组织架构的调整和高速公路建设任务的多样化在不断发展。2002年之前，重庆高速的集团组织相对松散，当时集团下辖的分子公司均为实体企业，完全独立，集团仅仅只是起到了协调和指导的作用。2002年重庆高速承接了“畅通重庆”主骨架的高速工程建设项目“二环八射”，项目总投资超过1200亿元、涉及到20个高速路项目，重庆高速公路建设迎来了大规模投资和发展的黄金时期，分子公司数量不断增加。2008年重庆高速集团正式成立，并按现代企业管理制度的要求构建内部管理体系，由此开始逐步加强了对下属各分子公司的管控力度。

集团化发展要求增强人力资源管控力度

集团下属的分公司很多，组织机构相对复杂，信息化之前分公司的数据传递都是通过传统的手工统计再打印表格向上呈报的方式进行，报表的格式不统一，信息也不对称，集团HR如果想了解下属单位真实的人力资源情况，就必须要亲自前往每一家分公司实地核查，甚至需要去财务部门一页一页地翻查记账凭证。调查一家分公司的人员编制和薪酬需要花费很多时间，这给集团的人力资源管理工作开展带来的不便可想而知。

集团战略转型推动薪酬管理变革

进入运营管理和多元产业发展时期后，人员分工更加多样和细致具体，公司对员工综合素质的要求也比以前高，“一碗水端平”显然已不适应新的形势。那么如何制定出一套科学、公平、具有激励性且适合集团长远发展的薪酬政策呢？这也成为摆在重庆高速集团HR团队面前的一道难题。

管理水平提升需要先进管理工具支撑

管理工具的严重滞后也让日常基础事务性的工作占据了重庆高速集团HR人员大量的工作时间，且重复性的工作太多，比如员工的入职基本信息就需要人事和薪酬两个模块的负责人员分别录入，这些繁琐、低附加值的工作导致HR人员很难集中精力去思考更高层次的人力资源专业管理方面的事情。

信息化应用：人力资源转型升级

建立集团集中管控模式，有效控制人力成本

重庆高速集团制定了自上而下的人力资源规划编制方案，首先确定集团战略和发展规模，再对人员结构进行细分，根据工作职责逐一确认各分子公司、各岗位的组织架构和人员编制。金蝶K/3人力资源管理系统有效承载了集团集中编制控制的管理模式，管理层能够及时准确地掌握所有分子公司的人员变动情况，为各岗位的人员配备提供了科学的依据，也有效降低了运营成本。企业还可以根据项目建设需要动态调整人员编制，及时满足高速发展的人员需求。

同时，为配合编制体系的构建，重庆高速集团建立了集团统一的组织架构和职务管理体系，将职位按性质进行了分类管理。重庆高速集团人事职务体系分为领导正副职、中干正副职、一般管理人员、工勤人员等11大类，每个大类下再细分多个具体的职务明细，通过这一套职务体系实现对集团员工在同一标准纬度下统一管理的目的，同时也为薪酬体系的建立提供了坚实的支撑基础。

建立精准薪酬管控模式，以岗定薪，关注绩效

自从薪酬系统在全集团上线后，金蝶软件强大的数据库为重庆高速集团的薪酬管理模式推广搭建了良好的信息化平台，系统完美承载了重庆高速集团复杂多变的各类计薪规则。只要员工的基础人事信息足够完善，可以输入到数据库里，系统就能做到针对不同岗位、不同性质、不同的管理要求为员工设置薪酬计算公式，并准确发放薪资。对于部分集团员工同一工资期间在不同单位多处领取工资的特殊现象，系统也能准确地进行分段统计和核算。在管控方面，系统统一了下属40多家分子公司的工资项目及计算公式，工资数据统计口径一致，全面保证了集团薪酬管理的严谨性和真实性。集团领导如果突然提出查看某家分公司的工资状况，最多不超过半个小时就可以了解的一清二楚，大大提升了重庆高速集团薪酬管理的整体工作效率和管理水平。

建立人事事务管理体系，实现员工全生命周期管理

借助金蝶的人力资源系统，重庆高速集团将全集团6000余人的人事档案记录管理设立在统一的系统平台上，不仅真正实现了点对人头数，而且所有员工的基础身份信息、职称信息、从业资格等级、教育培训经历、绩效奖惩和劳动合同签订情况等都做到了详实记录，并能快速查询；同时对于员工关键信息的记录，还可保留历史修改的痕迹。全集团员工完整、规范的全生命周期信息记录也为集团人员年龄结构、知识结构和薪酬数据的分析等提供了详实的数据支撑。

建立报表统计分析平台，科学支撑人事决策

金蝶K/3人力资源管理系统上线后，金蝶为重庆高速提供了16张职员管理类报表模版和16张薪酬核算报表模版，同时结合国有企业特殊的管理需求，金蝶还为重庆高速集团特别开发了员工从业资格表、员工外事培训表、员工专家表等多种台帐，并提供各种自定义报表的查询功能。此外，金蝶还将重庆高速集团需要定期向上级单位交通部委呈交的报表固化在了系统中。

建立员工自助工作台，全员参与人力资源管理

金蝶K/3人力资源管理系统帮助重庆高速集团建立了全员参与的人力资源管理平台，集团任一员工都可以通过员工自助工作台，自助查询、了解集团总部和所在分公司的管理政策、行政制度等信息，还可及时查询自己的培训记录、绩效考评结果以及每个月的工资明细。通过全员参与，重庆高速集团既保证了及时、透明的传递与员工息息相关的人事信息，也大大减少了各级HR人员的日常管理成本和沟通时间。

建立工资条接收新方式，提高人事工作员工满意度

值得一提的是，金蝶还为重庆高速集团特别开发了“手机接收工资条”的系统功能。以前每个月工资发放后，员工只能通过纸质工资条的方式了解自己当月的工资明细。负责薪酬事务的HR们每个月都需要纯手工为员工逐一打印、裁剪和发放工资条，不仅工作量巨大，信息传递也会滞后，而且还不环保。

为解决这一问题，金蝶系统将移动HR的功能与手机运营商进行关联，再通过二次开发在工资管理模块中增加了“短信发送工资条”功能。每个月各单位薪酬专员完成工资计算、审核结账后，点击该菜单，选择需要发送工资条的员工姓名和工资期间，再点击“发送”按钮，系统即可将该员工当月的工资明细表自动发送到员工的手机上。这项功能不仅极大减少了薪酬专员的工作量，也方便了高速收费员等一些不便上网的员工更加及时地获知自己的工资信息，提高了员工对于人事基础工作的满意度。

信息化应用价值

实现集团集中编制管控，及时准确掌握集团员工的人员变动情况， 有效降低人力成本。

完美承载集团复杂多变的各类计薪规则，不仅大大提高了薪酬核算的准确性和及时性，也充分保障了集团整体薪酬管控的一致性和真实性。

实现员工全生命周期管理，为集团人员的各类人力结构分析提供了详实的数据支撑。

搭建报表统计分析平台，帮助管理层全方位掌握集团员工的各种动态信息，科学支撑各项人事决策。

实现全员参与人力资源管理，提升员工满意度。

信息化动因

自1992年正式成立以来，南航及其下属子公司已产生大量的各类档案和资料信息，这些档案和资料对于公司的日常业务管理和经营决策存在很高的利用价值。但档案人员大部分时间都在忙于档案实体的整理，而对于档案资源的开发利用苦于有心无力，无暇顾及。如何利用更先进的计算机技术提高档案管理工作的效率，促进档案资源的开发利用，为公司的日常业务管理和经营决策服务，已成为南航迫切要解决的问题。需要通过现代化的网络信息处理手段，改善当前档案信息应用状况，提高工作效率，增强服务内容，提高南航的核心竞争力。

典型应用

实现文档一体化管理

南航“以文档一体化管理”为原则，实现从文书处理、组卷归档、档案管理都使用同一套数据，使文书与档案数据共享，一次输入、多处使用，不仅极大地节约了人力、物力、和财力，避免了人为造成的不必要的主观错误，并且有效保证了南航所建档案的一致性、有效性和完整性。

百万级海量档案数据在线利用

南航各业务部门将业务过程产生的各种文件、表格、单据、图纸、照片、录音、录像等多媒体资料自动生成档案数据，并通过网络传输到南航档案信息中心，截止2009年，已经建立百万级海量档案数据。南航总部档案室通过网络对全国分支机构的档案进行监控、管理和指导，统一档案管理标准、规范管理模式、实现数据共享。

建立全国大集中的档案信息中心

南航由于办公场地分散，分支机构需要自主管理档案资料，集团档案管理部门需要实时了解下属机构的档案业务情况。通过多全宗的维护、分级别分部门的权限分配，设立档案全宗管理员、部门档案管理员、一般查询用户，可以实现总部集中掌控、分部各自管理的集团档案管理需求。

应用价值

金蝶档案管理系统彻底消除了纸张人工管理模式下的种种弊端，提高了资料的可用性、适航性和利用率，降低资料购置及管理费用，为南航降低运营成本的同时，也带来间接的经济效益，管理效益和社会效益。

企业简介：

宁波兴瑞电子是新加坡交易所上市企业，立足消费电子、通讯电子、汽车精密零部件及其模具的设计与制造，服务索尼、松下、夏普、东芝、飞利浦、汤姆逊、三星、LG、TCL、摩托罗拉、本田、丰田、通用、富士、ABB、长虹、康佳、波导等国际知名企业。宁波兴瑞电子在华南（东莞）、华东（慈溪、苏州、无锡）、日本和新加坡设立工厂，并在上海、天津、马来西亚、新加坡、韩国、美国、日本设立派驻或代理机构，秉持“永远为客户多想一点”的经营理念，就近响应客户需求，秉持“每日挑战，持续改善”的绩效理念，为客户提供日益精进的产品和服务。兴瑞将坚持“务实、共享、超越”的价值观，整合更多、更大的资源，努力成为消费电子、通讯、汽车行业在精密部件领域提供技术、服务和制造的专业化供应商。

面临挑战：

• 作为全球最大的调制调谐器零组件制造商，在兴瑞电子总经理张忠良看来，海外投资者对公司的内部控制要求高，国际化经营会放大企业经营的风险，公司的经营管理制度必须全面接轨国际准则，建立完善的内控体系；

• 如何在事前、事中，而不是事后由第一行为人承担起风险管理的首要责任，从而由其直接进行风险识别、分析、判断并加以管理，将风险降低到企业可接受的水平；

• 全面风险管理强调的是全员参与、全程实时管理，需要财务部门或专门的风险管理部门及内审部门更全面、实时地参与这一过程，对第一行为人的风险管理策略、过程、现状和结果进行实时观察、分析、评价，提出改进措施等等；

解决方案：

• 规范企业的物流、财务、生产制造、人力资源基础管理,业务流程贯穿企业行政、人事、财务、物流、技术、市场、质保、生产、采购、模工等各个环节；

• 采用＂柔性＂的管理信息系统，打造以风险管理为导向的内部控制体系，确保企业运营效果与效率，尤其保证财务报告的可靠性与法规遵循性；

• 以销售订单为源头，通过生产任务管理系统，在财务系统、物流管理、生产管理其他各子系统的基础上，同时吸收JIT、精益生产的管理思想，为工业企业提供针对制造有关的生产任务单从生产计划、投料与领料、到产品入库、任务单结案全过程监督与控制，协助企业有效掌握各项制造活动信息，管理生产进度，提高生产效率、减少车间在制品、降低损耗与成本、提高产品质量与客户满意度；

应用价值：

形成资金和物的流转轨迹，将整个业务流程统一为一个有机整体。

• 严格按订单生产，按订单需求采购，杜绝超产，禁止超需求采购；

• 加强财务部门对资金回收的介入程度，提高财务的监控能力，从财务角度加强对销售风险的控制，确保资金周转平衡；

• 每个业务单据之间、业务单据与业务基础资料和管理资料之间的联系形成了一个全面、严密的信息网，不断传递和接收着各种业务信息。这种联系既包括业务数据之间的直接联系、间接关联、还包括单据和资料之间的信息递推式的传播和即时获取，从而提高了整个企业的风险控制

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公司概述

如果经常乘坐飞机的人，一定会看到机场里面运送设备的叉车，在这些不断穿梭于机场的叉车很多是由浙江吉鑫祥叉车有限公司生产制造的。

浙江吉鑫祥叉车制造有限公司于2006年由吉鑫祥集团（香港）有限公司投资成立，是一家专业生产叉车及物流搬运设备的现代化大型机械制造企业。2014年跻身国产叉车制造业前十，短短的几年时间实现了公司大跨越发展，这其中的秘密又是什么呢？

挑战

吉鑫祥同金蝶在2011年就已经开始了信息化合作，完成了财务、供应链基础平台的搭建，实现采购、销售、仓存以及应付、应收、存货、资金的业务财务一体化；同时生产环节完成生产管理中工程数据（BOM）、计划管理、生产管理模块的上线应用，实现从销售订单到销售回款闭环的货物流、信息流、资金流的系统平台管理。但是在公司的信息流转的过程中依然缺乏有效的手段，可以帮助企业快速的实现订单信息的系统录入，以及仓储的高效管理。叉车有一个显著的特点就是外观十分相似，一眼望去都差不多，如果不是专业人员讲解，很难区分不同批次的产品。这种情况也给仓储管理造成了很大的难度。不仅出现过发错货的现象，同时库位间的调拨也存在很大的问题。哪个库位放了哪辆车？发货的时候如何快速找到应发货物？如何及时了解空闲库位信息？

更为重要的是吉鑫祥主要面向项目制造，需要有效的工具进行投标报价、合同管理、PDM数据集成、生产管理、合同项目安装服务及费用管理，目前信息不集成，反馈速度慢。在选择K/3 WISE的条码管理系统之后，情况悄然发生了改变。

应用价值

产品生产的“身份证”

走进吉鑫祥的工厂车间的会看到一个计划室，所有的业务逻辑都是从这里开始。销售接到订单以后就流入到了计划部门，计划部门首先根据订单的配置，输出一个条码，这个条码就是这台叉车的唯一的“身份证”，从这个条码中，后续工序环节可以清晰的了解产品所需的物料情况，以生产完工后准确和销售订单实现匹对，避免出现出货错误。K/3 WISE会根据销售订单生成生产任务单，通过生产任务单可以解析出产品的批号特性，批号属性包括了（发动机、门架、颜色、变速箱 、属具、多路阀、货叉、轮胎、座椅、其它配置）。当叉车完成生产以后，会根据生产任务单打印出整车的车号的条码，条码界面含有叉车批号特性。在出入库的时候，仓管人员会扫描整车条码，并且匹配销售订单，有效的实现了产品的出入库和销售订单一致。贴好标签的整车，通过PDA扫描仓库、仓位、整车车号条码进行入库，PDA提交后，自动在系统中形成了产品的入库单。在入库的环节，实现的双条码制度，一个是整车本身的条码，一个是库位的条码，入库扫描整车条码后，系统生产入库单，并且查对空闲库位。当整车放入空闲库位后，通过PDA扫描库位条码，整车入库后，整车车号由未入库更新到已入库，并且会在系统中显示所在库位。

杜绝失误，仓储管理零差错

叉车有一个很显著的特点就是外观比较相似，区别不同叉车只能通过去查询该产品生产时候的物料特性。但是以往的产品信息都是通过手工的工单记录相应的产品线信息，追溯困难，而且容易出现错误。吉鑫祥在上线了条码系统以后，仓管人员会通过销售订单制作拣货单，明确所需发出货物，审核后在K/3 WISE系统中自动生成发货通知单。在形成发货单以后，仓管人员会查询产品所在的库位，并且扫描相应的条码，在K/3 WISE系统中自动形成销售出货单，即完成销售出库。同时为了保证不会出现实际发出产品和销售订单不匹配的问题。在出厂前，会由门卫扫码进行二次复核，同时系统内该产品的信息也会更新为二次审核，以备后续信息追溯。

“以前这些数据需要人工收集整理，再录到系统里面就会有滞后，如果数据错了就更影响生产，明明有的实际没有，类似这些就是以前管理的弊病。落实了金蝶K/3 WISE移动智能WMS条码管理系统后，数据能真正发挥好的作用，就是依靠这个条码的准确性和及时性。“

实时动态的仓储管理

吉鑫祥生产物料由外购件和自制件构成，其中百分之四十是自制，百分之六十是外购。因此生产过程中对于物料的库存信息需求比较关注。条码成为了实时库存管理的重要载体。准备生产时，下料员根据生产任务单打印物料条码；打磨工序员领物料条码，如果无后续加工，通过扫物料条码、零部件半成品仓库的仓位码、录入数量，实现零部件生产入库；若转精工工序，则先通过扫物料条码、打磨工序的仓位码，录入数量，实现零部件生产入库；精工工序领料时，通过扫物料条码、打磨工序的仓位码、精工工序的仓位码，录入数量，实现工序之间的调拨出入库。这样物料之间的库存、流转都可以通过条码来实现记录、管理。

同时整车生产完毕时生成的条码，也衔接了成品库的库存信息，通过成品库库存报表、实时库存报表，让仓管人员对成品库信息一目了然，形成了仓储的立体、动态管理。

步科自动化股份有限公司（以下简称步科）专注于工业自动化产品的研发、生产、销售和技术服务，为工业自动化设备制造商提供整体解决方案，公司产品除国内销售外，亦销往土耳其、印度、意大利、德国等国家和地区，是中国领先的机器自动化解决方案供应商。

步科以“为全球客户提供中国的自动化，智能化解决方案”为使命，坚持投入大量资源进行自动化技术平台的研发，并在德国、上海、深圳和常州设有研发机构。公司已拥有涵盖控制、驱动、人机交互、通讯和机电一体化设计等各方面的自动化技术平台，拥有多项专利和软件著作权。公司自动化技术平台基础上开发的解决方案，被多家世界知名跨国公司采用。

转型背景

如今，新经济已经来临，我们的时代发生了变化。从技术角度来讲，现在的物联网技术、云技术、机器人技术、大数据分析、移动社交等等这样一些技术导致步科的生产方式产生了新的变革，制造的价值方式也产生了转移，过去步科的经济主要依靠低成本生产，现在步科需要依靠个性化消费、生态协作等，同时，企业内的人员的关系发生转变，企业内部更紧密的协作，以及如何激活个体等，也是企业面临的问题。

步科智慧工厂应对新经济而生，具备如下的特点：超级柔性化、数字化透明化、机器设备智能化、电商与工厂一体化、智能化小而美的云工厂：

1. 打造超级柔性化的工厂。通过开发现场智能终端，通过智能终端来采集数据，呈现数据。 2. 智慧工厂必须建立在数据的基础上，满足客户和管理者对透明化可视化的要求。未来的客户更愿意选择透明化数字化的工厂。

2. 在智慧工厂里，设备的数据化和智能化比设备自动化更加重要。

3. 步科与很多跨境电商的工厂合作，帮他们实现电商工厂一体化。未来的工厂就是一个社交的、移动的、需要数据分析的云端工厂。

4. 步科的终极目标是打造智能化小而美的云工厂。步科和金蝶联手打造的云工厂，就是要将所有的数据都存放到云端，让工厂可以和设计者、客户、供应商在云端共享数据，并通过应用软件协同。
   应用实践

基于新经济的智能制造的要求，步科的智能制造样板工厂要建成什么样？其中以用户为中心是关键。需要结合步科20多年制造经验，探索一条符合中小企业的可行之道，基于步科的战略要求，步科首先搭建了智慧工厂顶层设计方案，并配合软硬件研发这个方案也在不断完善，具体的包括如下的应用：

• 产品全程感知——条码应用
  步科在采购、检验、仓库、生产、销售、售后等环节启用条码管理。在步科，我们把条码分为主档对照、动态解释两种类型，通过K/3Cloud系统生成和解释对应条码。而生产最后工序系统自动生成内包装条码和外包装箱条码，K/3Cloud也同样支持扫描条码进行检验，扫描条码自动上架入库。

• 极致单件流——工单排程
  对于多品种、小批量业务场景，由于批量的降低，排产的难度同步上升，甚至会出现单间生产的情形，因而生产订单分配与自动排程变得非常重要。通过K/3Cloud生产订单排程系统自动将订单分配生产线、更新计划订单计划开工时间、更新子项物料的需求时间，实现对生产线产能预警并拉动生产备料。

• 三体合一——智慧车间
  智能工厂的首要目标就是“三体合一”。通过K/3Cloud系统，步科实时更新数据到智能终端，用户能过智能终端进行作业。在终端上用户能方便的进行条码扫描、上料、报工、报警、切换工单、首检、完工送检、打印、查看作业指导书等操作，让车间用户通过智能终端就能实现所有业务，所谓一机在手，工作不愁。
  同时，步科智慧工厂通过人工采集数据与设备采集数据结合，实现工业现场人机料法环数据的有效获取。Cloud通过过程数据采集，能够清晰的确认到生产物流数据：仓库什么时间开始备料，工单什么时间完成，成品检验什么时候开始等。通过生产工序节拍数据的分析，步科能很清楚地知悉制造过程中间存在的问题点和未达成产能的原因等。

• 精益生产——智能物流
  生产运行是一个有机的整体，当信息流能够及时准确到达所需的工位时，物料准时供应是生产协同急需解决的问题。小批量多品种的生产系统，物流成本成几何级增长，通常方式，我们依靠合并工单解决此问题，但是牺牲产品的制造周期并造成过程的中间库存。步科的智能物流系统，通过软硬件的充分结合，遵循精益原则设计，让中间库存降到最低，系统协同一致，保证物流及时性。智能立体仓库将WMS智能算法、创新的机械手设计与拣货人员完美结合，实现人机数据的协同作业。

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公司概述

深圳市鼎盛精密工业有限公司前身为深圳市宝安区西乡万利达塑胶模具厂，成立于1997年10月，总投资达1.2亿人民币。专业从事手机和手机电池塑胶五金配件的研发和生产。多年来，秉承“精益求精，开拓创新”和“超越自我，满足客户”的经营理念，公司规模不断发展壮大，现已成为深圳市塑胶模具行业中颇具竞争优势的一支生力军。公司与全国几十家知名企业如海派、海信、联想、中诺、希姆通、龙旗、华勤、斐讯、德晨、飞毛腿等建立了长期友好的业务合作关系，产品质量与服务深得广大客户及业界同仁的信任和赞誉。

公司发展中，对管理要求越来越高，公司高层果断选择业界口碑良好的金蝶K/3 WISE系统完善企业信息化建设，积极推行新的管理观念、严格执行新的标准流程，管理成效日益显著。

应用价值

二维码从源头入手 库存管理卓有成效

鼎盛精密公司的常用物料达3000余种，不常用的达2000余种，分为生产和非生产两大类。生产类物料又区分为外购件、自制件、成品等。长期以来，企业库存管理缺乏有效手段，采购订单下发不及时，出入库手续繁琐，清点耗时耗力，实际库存与订单数量不符，生产备料速度较慢，半成品的流转难以管理。上述现象导致企业库存逐渐增多，库存成本增加，物流运转不通畅。

金蝶K/3 WISE WMS二维码的使用，对鼎盛精密的库存管理进行了一次根本性变革。

对于产品入库环节，按外购材料、成品、外协三大类进行划分。对于外购材料，在采购订单下发后，系统自动生成收料通知单，对于检验合格的物料，仓库管理人员直接从系统中打印承载了收料通知单信息的二维码，每一箱入库货品对应贴一个条码，收货人员对每一箱进行扫码进行入库信息采集后，将货物运至确定仓位。对于成品入库，主要是针对车间的自制半成品，检验合格后生成二维码，并贴在包装箱上，入库时仓管员用PDA扫描二维码，半成品名称、生产车间、工单号、批次号等信息自动采集入系统，入库手续轻松完成。

对于产品出库，又区分为半成品出库和成品出库。半成品出库，主要是依据生产BOM进行成套出库，仓库管理人员对生产工单通过PDA采集信息后，分解成货品信息并据此准确发料。成品出库，根据出货通知单生成的二维码，仓库采集信息，找到对应货物后，通过PDA扫描货物二维码并提交数据入系统，系统生成销售出库单，仓库完成出库手续，运出厂时由保安根据出库单条码与出货通知单核对，再次确定出厂货物准备无误后，货物出厂，轻松实现出货双保险查验。

通过使用金蝶K/3 WISE WMS，一批货物以前至少需要花费一个多小时才能完成入库，现在仅需半小时就完成全部入库手续，时效提升一倍。而且，通过WMS从源头开始对公司物流进行管控，拉通全流程，以前满世界飞的单据由贴在货物包装箱上的二维码代替，通过PDA轻松采集数据，既实现了货物的流转加速，又保证了数据的准确性。库存数据实现可追溯查询，发现问题不仅可以依据系统迅速找到管理漏洞，还可以从采购、生产、委外等环节查找原因，统一实施改进。企业物流顺畅，管理效率大幅提升，库存占用成本降低，鼎盛的物流管理迈上一个新台阶。

WMS深入车间 生产效率大幅提升

鼎盛主要按工序设置了四个车间：成形车间、五金车间、镀膜喷涂车间和装配车间。每个车间又按设备的不同吨位来区分生产线。

以前的信息主要通过人工和单据来传递，容易出现错误，各车间根据生产任务单，各自填写领料单领料，往往一笔订单前面的车间任务还未完成，后面的车间已经等着要领半成品了。半成品管理困难，生产步骤不统一，严重影响生产效率。

在采用金蝶K/3 WISE生产系统，并结合二维码应用后，PMC根据销售订单需求快速生成生产计划，并按工艺进行自动分配，准确生成生产任务单。

生产领料时，PMC打印生产任务单二维码，并交由仓管员安排备料。仓管员通过PDA扫描任务单二维码，系统自动加载对应的领料清单，包括物料、数量、批次、库存信息等。仓管员在架货上找到相应物料，扫描物料（或包装）的二维码，即可解析物料代码、数量、批次等，并进行先进先出的判断。物料扫描结束后，仓管员在PDA上提交数据，即时生成领料单。

半成品或产成品入库时，末道工序结束后车间物料员将生产任务单二维码贴在包装箱上，送交仓库。仓管员在检验结束后，直接扫描包装箱上的二维码，解析当前二维码的产品信息，并扫描仓库二维码确定库位，确认后提交数据，即可关联任务单生成产品入库单。

鼎盛的生产环节原料与半成品，计划下达、生产领料、生产完工、产品入库整个物流过程都由二维码的生成与PDA的扫码采集完成。二维码上承载的信息完整，又通过采集迅速传递入系统，成为系统与产线的媒介，快速传递数据，准确完成指令。生产领料不再繁琐，半成品管理事半功倍，各车间实现有效配合，效率得以提升。

采购管理内外兼顾 价格难题迎刃而解

鼎盛以往采购中，因为供应商多，协调难度大，管理也较松散，对于采购价格的控制往往达不到预期要求，采购订单与实际入库数量经常脱节，对账难度大。

采用金蝶K/3 WISE后，鼎盛公司梳理了采购流程，根据计划部门下达的物料需求，通过系统分解生成采购计划，再下推数据至对应供应商。对物料采购价格实现数量级和期限的双重管理。

数量级管理，将鼎盛的采购物料价格进行阶梯式区分，例如铝合金价格，根据下单数量区分为三个阶梯价，针对该材料的某一供应商，根据每天下单量的不同，系统自动匹配对应的阶梯价格进行结算。这样一来，完成对应物料和对应供应商两个维度的价格管控，采购价格很快得到控制。

期限管理，对于价格较稳定的物料采购，原则上一季度调整一次价格，但在上涨期间会缩短期限。对于一些价格不稳定的物料采购，会根据实际情况在较短期限内进行调整。

以前物料采购进来，入库数量与原采购订单无法关联，现在由系统将采购订单数据直接推送到仓库，入库时必须与订单数量核对无误。甚至在产线发现的备料数量不符，都可以直接在采购订单环节进行追料。采购与仓库、生产、计划、财务的往来清晰，对账准确，各环节不再各自为政。

采购系统的应用，对外增强与供应商的联系，对供应商的价格管理有条不紊，对于市场价格波动能够实时调整，合理管控，采购成本得以降低。对内与仓库及生产等各部门紧密联接，互相制约，数据共享，账务准确，合作效率不断提高。

金蝶K/3 WISE在深圳鼎盛精密的推进中，不仅重塑了鼎盛的业务流程，而且颠覆了员工的传统观念，从基层到管理层，无一不感受到ERP建设带来的深刻变革。鼎盛精密的管理水平整体提升，管理理念与时俱进，公司领导层对未来的信息化建设也提出了更高的要求，金蝶K/3 WISE将继续伴随鼎盛精密公司的发展，成为其披荆斩棘的管理利器。

公司概述

深圳阪田油墨有限公司与茂名阪田油墨有限公司同属全球第三大油墨生产集团 SAKATA INX（日本阪田油墨株式会社，创建于1896年）在中国投资组建的中日合资企业，主要生产、销售平版胶印环保大豆油墨。深圳阪田油墨有限公司是茂名阪田油墨有限公司的销售基地（总部）。

深圳阪田油墨有限公司，目前已被深圳市印刷协会选为印刷专业技术培训基地、印刷协会印刷色彩检测中心等，在全国已有二十多家分公司（每个分公司实际为独立法人）。其中销售的茂名阪田油墨产品，严格采用日本阪田的先进技术、配方及检测方法，引进日本最先进的油墨生产设备及生产工艺，高质量的平版胶印大豆油墨等环保产品更是拥有不错的业界口碑，远销各地。

挑战

繁琐的业务流程，难以推动的管理，如何简化协调、更进一步？

深圳阪田油墨在全国拥有23家分公司，各自独立核算，往来业务频繁。

全国各地的分公司每天与深圳阪田总部下单采购，日单量在50单左右。深圳阪田的业务员接到销售公司EXCEL形式的采购订单，经过与销售员确认后，在自己的系统中录入各分公司的销售订单，再下推为采购订单，下达给供应商，供应商接到深圳阪田总部下的采购订单后，根据订单送货给各分公司，并将送货单通知深圳阪田总部，深圳阪田总部录入外购入库单和销售出库单，同时各分公司在自己的系统内录入外购入库单。后续供应商与深圳阪田总部结算。

1、费时费力：业务员每天重复同一流程：确认订单-录入销售订单-下推采购订单，仓管再根据供应商的发货记录录入出入库单据，工作量大，费时费力；

2、容易出错：每个月业务员和仓管员操作的单据量都超过2000张，重复操作，手式录入易出错；

3、往来差异大，效率低下：由于深圳阪田总部没有接手传递物料，只是根据供应商的发货记录录入出入库单据，但是后续分公司又反馈因为质量、运输等问题导致物料入库数量不足，经常出现供应商与深圳阪田总部，深圳阪田与分公司或客户之间因为送货数量差异导致的扯皮推诿现象；深圳阪田总部的仓管员同时还要重新修改系统内的单据，效率低下。

深圳阪田原业务流程图

解决方案

EBDI方案实现企业与企业互联，打造透明产业链，管理行云流水

根据客户的管理诉求，通过金蝶K/3 WISE EBDI设置了应用方案。首先，梳理确认了公司业务模式：各分公司分散向深圳阪田下订单采购并结算；由深圳阪田向供应商集中采购，统一结算；供应商直接发货至各分公司

然后，将分公司的系统与深圳阪田总部的K/3系统进行连接，设置了订单及出入库单据的转换规则，分公司在自己的系统中下了给深圳阪田总部的采购订单后，深圳阪田总部的系统会自动根据单据转换规则自动下载为分公司的销售订单，并自动生成采购订单（二次开发）；分公司做了外购入库后，在深圳阪田的系统内自动生成了供应商的外购入库单和对分公司的销售出库单，并将自动生成的订单和出入库单据建立了关联关系。

应用价值

• 通过EBDI方案应用，深圳阪田总部的业务流程精简了20%以上，往来不再繁琐难管,业务运转变得通畅,物流清晰可追溯,资金往来准确,运营成本降低。

• 深圳阪田通过K/3 WISE系统自动生成订单单据和出入库单据，将业务员和仓管员从重复劳动中彻底解脱出来，只用检查单据生成结果即可，工作效率提高50%以上。

• 系统流程的自动衔接，以往手工录单与人工核对的错误得以避免，核算准确率近100%,保障业务顺利进行。

• 根据分公司的入库记录生成深圳阪田总部系统中的出入库单据，业务员和仓管只用根据自动生成的单据去核对供应商的送货单据，并跟进补料即可，推诿扯皮现象不再发生，作业效率提升，数据有据可查，出现问题能迅速找到原因进行处理。

客户价值

通过EBDI（企业与企业之间业务协作方案）应用，深圳阪田油墨与上游生产厂商、下游销售公司之间，实现了企业与企业的互联，企业与企业间的业务核算准确、流程往来清晰、需求迅速响应、问题及时反馈。以网络化协作方式实现了产业链的有效协同！深圳阪田总部的业务流程减少了20%以上，工作效率提高50%以上，业务往来不再繁琐易出错,业务运转变得通畅,物流清晰可追溯,资金往来准确,运营成本降低。

引子

只听演练指挥部一声令下，演练开始：在模拟的石油化工装置泄漏现场，火灾原油储罐达两万立方米，伴随火势熊熊蔓延，随时会有爆炸的可能性，全体消防官兵全部撤离火灾现场。危急时刻，只见神兵突降——六台消防灭火侦察机器人纵身跃出，径直冲向火源腹地。瞬间，六股近百米的高压水柱从消防水炮中喷涌而出，有如六条巨龙舞动。仅十余分钟，明火被彻底扑灭。

上面这个场景，正是在黑龙江大庆油田开展的第二届全国危险化学品救援技术竞赛。2016年8月23日至24日，中央电视台《新闻联播》、《朝闻天下》等王牌栏目相继对其进行了报道，并运用特写镜头展示了防爆消防灭火侦察机器人的精彩表现。而这六台机器人就产自中信重工开诚智能装备有限公司。

公司概述

中信重工开诚智能装备有限公司是中信集团下属中信重工的控股子公司。公司始于1991年，前身为唐山开诚电控设备集团有限公司，是国内知名的集研发、生产、销售、服务于一体的智能装备制造企业。拥有特种机器人、传动、自动化、传感器四大系列270余种产品，覆盖消防、救援、反恐、军工、矿山、石化、电力、海工作业、地铁、城市综合管廊等众多领域。

在不断发展的过程中，公司管理面临的难题也越来越多。在了解了金蝶软件的强大实力后，公司管理层果断摒弃了旧的应用软件，选择金蝶K/3 WISE来进行企业信息化建设。

应用价值

计划先行 合理排产 各部门实现高效协作

中信重工开诚智能的产品订单分为定制订单和批量订单两种。在产品的设计完成之后，就进入重要的计划调度环节。中信重工开诚智能的总调度人员，根据设计要求在系统中配置的Bom清单，通过MRP进行数据运算和任务下达。

仓存部门接到任务后，根据现有库存来进行安排，用于批量生产的标准化器件如果库存数量不足，仓存部门将不足部分向采购部门申报需求计划；而用于定制生产的，除了标准化元器件以外，按定制要求配备的器件，也会向采购部门提出采购需求。

与此同时，生产部门根据下达的任务量开始进行排产。生产车间到仓库领取需求的标准件和采购件，按订单要求进行生产。

中信重工开诚智能的生产线分为机器人类、自动化类和传动类。其中自动化类的生产任务下达后，车间进行领料，再按要求进行组装和接线，最后装机并封箱。而机器人类的生产线在领料后，会分成机械和电气两条线。机械类的物料将进行本体机械组装和本体以上水泡组装两部分；电气类的物料将用于进行按控制箱组装和本体机芯组装两部分，最后进行整体接线并组装完成。

对于生产调度员而言，备料时就需要区分是本体还是水泡，是控制箱还是机芯，或者是纯传统工艺。区分之后调度员要将对应的物料分到各生产线，明确接收物料车间。区分了线和料之后，还需要确定排期，每条生产线都需要在排期之内完成作业，一直到最后整体接线完成。

在运用K/3 WISE的MRP计划后，中信重工开诚智能的计划人员对所需要的元器件的库存信息能第一时间掌握，对采购情况更为清楚，由调度开始下发任务到相关部门，时间大幅缩短。计划在整个工作流程中的重要性明显增强，几个相关部门都围绕着计划部门运算结果，准确清晰的制定各自的工作计划，销售采购仓存生产一体化作业更加紧密。各车间严格按计划下达任务进行排产，生产安排合理，效率提高，有问题第一时间反馈回计划部门，计划部门即刻进行调度和调整，有效实现信息的良性循环。正是这种层层计划的保障，让调度、采购、仓存、生产等各部门完成统一协作，保证了生产任务的及时完成，保证了销售订单的按期交付。

物流与生产和采购紧密衔接 智能配送打通节点

有三大原料仓库，A库B库和R库，分别对应相关产品的原料。此外还有一个专门的产成品仓库。

公司的原料基本全部来自外购，数量达几千种之多。相互之间还存在交叉领料的情况。这样一来仓库的管理难度较大，以往出现错误的情况不少。

在使用金蝶K/3 WISE系统后，供应部门进行采购后，仓管人员根据系统中的采购订单，对来货情况进行核对。以前编码重复的较多，往往核对困难，有时收货后发现问题，再回头查找，退库换货等，耗费精力又延误了时间。现在系统中规范了编码，明确了权限，仓管人员能在收货时按采购订单在系统中进行一一核对，品种和数量核对无误方能办理入库手续。如果有来货短缺、单实不符的情况，能及时发现问题，与送货商和采购部门进行三方沟通，尽快解决。

在车间领料时，按工序发送领料单。根据领料单据，仓管人员及时备货，按单发料。为准确安排送料，机器人类别的生产线专门配备了三台机器人，每台设定八个送料点。送料主要分机械和电气两类，在确定送料任务后，由机器人按领料单进行送料。系统与机器人的结合，让流程更智能化。送料准确度高，车间配料员和仓管人员的时间也节省出来，备料、配料、送料一气呵成，整体效率大幅提升。

存货核算轻松处理 财务管理更加高效

中信重工开诚智能因为产品的特殊性，除了机器人类有批量生产以外，大部分是定制小批量生产，而且原料有五千种之多，核算繁琐。中信重工开诚智能的财务人员以往最头痛的也是存货的核算和账务处理。往往闷头苦算出来的数据与实际库存差距大，账务调整也很麻烦。

在使用了WISE的财务系统之后，与销售、仓存、采购、生产等系统均在同一平台上进行处理，数据共享，反馈迅速。材料采购入库、领料、产品出库等业务完成之后，数据通过系统传输至财务模块，财务人员通过系统完成相关发票勾稽，相关凭证可自动生成。使用加权平均法通过系统轻松完成存货计算，按单核算出来的数据准确可信。成本数据得到业务部门认可。

以前花费几天完成的核算现在只需几分钟就可完成，财务人员工作效率提高，对数据的把握度更强，为各业务部门和管理层提供了强有力的支持。

ERP结合云之家 搭建信息高速通道

中信重工开诚智能根据企业发展的需求，选取金蝶WISE结合云之家的平台，搭建了信息沟通和快速处理的通道，建立了新的企业管理模式。

公司通过系统结合云之家完成员工的移动签到、工资查询等。通过云之家移动平台完成业务单据的随时随地审批，实现库存的即时查询。

员工之间可通过云之家及时发送消息，并传送工作文件。工作中发现问题能第一时间找到对应负责人员，提出相关需求。销售人员更是如鱼得水，在外奔波的同时，通过手机就能轻松递交报销单据，并在云之家上催办领导审批，查询报账情况。

新模式的全员应用，让企业也颇为受益，各部门都感觉到沟通渠道的增加，工作内容沟通更为顺畅，处理更加及时。

客户价值

通过金蝶的智能信息化平台，中信重工开诚智能从基础开始更为规范，业务流程更为清晰，合作更加紧密。新的管理模式强化了企业对资金流、物流、信息流的掌控，让企业的升级发展成为可能。在未来的道路上，中信重工开诚智能也必将继续引领行业管理模式，迈向信息化管理巅峰。

公司概述

思达克刀具作为行业翘楚，随着市场逐步拓展，业务不断扩大，落后的管理模式成为企业发展的羁绊。金蝶K/3 WISE智慧工厂解决方案以高效的信息化管理模式突破思达克刀具的管理瓶颈，帮助思达克实现管理模式的创新，完成了“一把刀”的奇幻漂流。

思达克刀具（苏州）有限公司（以下简称思达克）成立于2008年6月，总公司位于意大利，是意大利STARK S.P.A集团全资子公司。公司的生产设备由意大利STARK公司独家设计制造，以全自动化生产工艺专门针对STARK品牌高速钢圆锯片（简称HSS）设计生产，使锯片更加精准耐用，为用户提供高性价比的切断工具，是中国大陆市场最畅销的进口锯片之一。

挑战

高质量和低成本一直都是企业致胜的关键。思达克所从事的钢圆锯片的设计与生产，客户主要依据产品质量、价格和交期来选定配套供应商，用户粘性较差，竞争激烈。因此企业的成本控制、产品的交付能力决定了企业的生存和发展，再加上近年来市场和业务的扩展，滞后的管理模式成为悬在思达克发展路上的“达摩克利斯之剑”。思达克主要面临以下管理痛点：

1. 成本管控弱：主要体现在人工成本得不到有效控制。思达克之前的工资核算主要依赖于生产主管月底统计提报，存在数据收集过程的盲区，导致财务无法进行复核。

2. 计划与生产异步：由于时常出现插单现象及生产工序多（冲坯 →打唛→冲眼→调直→迫刀→热处理→水磨（单面、双面磨）等生产环节），导致计划与生产不同步，交期无法保证。

3. 效率低：一方面，在没有实施触摸屏之前，图纸、工艺等都需要人工分配和领用，不但效率低且容易出错；另一方面，生产日报表无法及时更新且必须现场统计，阻碍了生产效率的提升。

这种滞后的管理方式越来越不能满足公司管理的要求，变革迫在眉睫。

解决方案

针对客户需求，面对企业管理瓶颈，金普软件项目组提供了K/3 WISE智慧工厂解决方案，在供应链、生产管理、生产执行及触摸屏操作端直击管理瓶颈。面对思达克的现况和需求采用生产执行，结合标准采购管理、仓储管理和销售管理，轻松实现生产作业无纸化、信息传递及时化、精确化。以流程再造驱动管理创新，实现了成本的精准管控及交付能力的大幅提升。

整体应用框架

触摸屏终端工作台：六大模块颠覆传统车间管理模式

金蝶K/3 WISE触摸屏工作台主页面设有六大功能模块，思达克刀具主要应用了派工处理、工序任务管理，彻底颠覆了传统的车间管理模式。触摸屏采用FRID卡登陆操作界面，实现了生产管理人员、一线作业人员与检验人员之间的无纸化连接与信息的实时传递，最大程度上打破时间、空间的限制。

以MRP为导向，派工管理零误差

通过MRP运算后，系统自动生成钢圆锯片各环节的生产任务单（冲坯、打唛、冲眼、调直、迫刀、热处理、水磨）直接传递到终端触摸屏派工管理中，车间主管直接在触摸屏上根据任务紧急情况、人员和设备状态直接派工，杜绝了漏派、错派的现象。当出现设备损坏或人员变动的情况时，也是在触摸屏任务派工模块直接进行人员和设备的修改。既准确又及时，极大的降低了管理人员的工作量。

工序级精细管理，实现生产管理智能、高效

思达克的生产管理细化到了工序级管理，所有一线作业人员上班刷卡进入触摸屏界面后，获取主管下达的生产任务。同时接收到的任务条目自动连接了图纸、工艺、作业指导书等作业需要的技术资料，直接在终端查看，无需再另行领用纸质文件。触摸屏上的“开工”与“完工汇报”，准确记录任务的开工时间、完工时间、完工数量。真正实现了生产现场无纸化作业管理，极大的提升了工作效率。

计划与执行实时同步，准确率100%

每个员工完成主管分派的生产任务后，通过触摸屏自行汇报，及时反馈了现场对于计划执行的情况。每天下班后，生产主管可以按计划直接打印出当天的进度表，再也不用到现场对每个机台、每个工序、每个员工进行统计和汇总，更无需提报当天的生产日报表，目前的准确率为100%。

精确核算计件制工资，核对无忧

思达克对生产线的员工执行的是计件制工资，以往每个月底都是生产主管根据平时的纸张派工单按人员名单手工统计汇总并提交当月完成的任务和零件数，财务人员再按照单价进行核算工资。但是每个员工实际完成情况是否和主管提报一致，无从核对！现在每项任务都是在触摸屏上按人员和机台派工，而且数据直接存储进服务器，月底财务人员可将生产主管提交的数据与员工自己汇报的数据进行核对，确保了员工工资的准确性。

客户价值

金蝶K/3 WISE智慧工厂解决方案助力思达克“这把刀”完成了智造升级奇幻之旅，迈上管理新台阶。思达克智慧工厂项目从签单到蓝图到交付仅为两个月，经外籍主管和项目组评估后认为完全实现了当初的预期目的。金蝶K/3 WISE助力客户以全新的管理模式实现了从供应链到生产管理、生产执行的优化，以计划与执行实时同步提升产品生产效率，提升产品竞争力。不仅实现企业内部管理与外部市场的匹配，更在宏观层面实现管理模式与企业发展战略的相适应。

当制造业遇上数字经济，驱动着传统产业加速变革成为必然。信息化也处于深刻的变革之中。因移动互联网、云计算、大数据、物联网的快速发展，对企业经营和企业信息化造成的冲击是全方位的。宁波德曼作为中国变频空压机行业的领军品牌，自与金蝶合作以来，坚持“精益制造，卓越众营”的管理智慧，在金蝶K/3 WISE的助力下在信息化建设上取得了卓越成效。3月16日，百余位企业家走进了德曼信息化建设的现场，见证产能提升60%，仓库从7个减少至2个，精益生产和智能制造高度融合，借力金蝶K/3 WISE实现两化融合。今天，小编带你深入梳理德曼的信息化转型之路。

困惑：把仓库干掉会出什么问题？

德曼之前的仓库作业现状：一人负责收料并搬上三楼，一人负责账务管理，一人按单发料并把物料搬下。在“如果把仓库干掉会怎么样？”“如果仓库不要了，物料怎么管？财务怎么控制？”这样的疑惑中，通过价值链分析，将盘点识别要用的物料挪到车间物料区，将之前的仓库数从7个减少至2个，实现了卓越的仓库管理。

公司装配车间设有7个物料区、3个装配区、2个物料周转区及1个生产办公室。通过这些举措，把不增值的流程干掉，物流路线变得简单、高效，从原来的多个仓库变成了2个仓库2个区域（收料区、车间暂放区、呆滞仓、成品仓）。建立线边库、减少物料搬运次数，库存面积从之前的1150减少至520。

解决方案

基于触屏的MES系统，与ERP各业务全面整合

德曼于2016年开始启动精益生产模式并逐步进行导入，借助金蝶K/3 ERP信息化平台构建以市场客户为中心，生产为核心的高效运营体系，以此确保在达成管理目标的同时，以数据为导向进行自我检查和修正。结合目前德曼的管理诉求，研发符合客户特点的MES系统，符合德曼长期利益和需求，为此在工厂扩建前期，结合目前软件和硬件的设施平台，逐步建设和完善订单管理、生产管理、库存管理、供应链管理、研发数据管理相互作用的信息管理综合平台。K/3 MES系统，提供了透明的生产状态与清晰的决策依据，进行生产过程监控，在对生产应急进行分析的同时，强化绩效管理。

通过触摸屏工作台，摆脱传统PC的操作，支持多种业务处理。将企业自定义、非系统标准业务流程，通过简单配置直接转换发布为多类触屏终端应用，实现全流程业务信息透明化和无纸化操作。德曼的MES系统，依托K/3 MES提供当前工单查询、多种类型看板查询、开工单查询、产量汇报单查询等。实现MES与各ERP各业务的整合。如ERP在供应链端下推采购订单等至MES系统、生产环节ERP下推生产订单至MES系统等，实现工单管理、生产汇报、设备监控等，帮助车间管理人员分配安排工作任务，以计划拉动生产，在装配作业区物料供应的模块化实现单元化作业。改变之前按类分类物料到按机型分配物料，大大减少了工人取料路径，工时从原有的22小时，减少至14小时，节省36%装配时间。37kW以上机器从原来的2.5台/天，提升至4台/天，产能提升近60%。

多类型终端看板，实现精益制造全面可视化

德曼车间内，在外购收料区和装配作业区配备多种类型电子看板——配料看板、生产计划看板、测试中心看板、成品仓库看板、缺料分析看板、发货看板、收料看板、销售统计看板。通过多维度的电子看板信息展示，实现生产制造全面可视化、透明化、实时性、智能化的管理与控制，最终实现提高企业运作效率、降低成本、提高产品质量的目标。全面的电子看板显示信息，供企业全员查看到，使整个生产工程透明化，充分暴露出生产短板，高效的传达信息，指导工厂的生产运作，改善物料的流通效率，提高及时交货的能力，提高生产回报率。

如生产电子看板，产线每个工段的设备总装节拍会显示在“工时看板”上，看板将直观放映每台设备在生产线上的总装进度，各级人员能直观了解每台设备的具体进展情况，同时对进度异常的，管理人员从看板上获取信息后，直接干预协调，以确保总装的准时交付。

WMS仓储管理，实现物料智能化

德曼的WMS仓储管理信息系统分为原材料物流、工厂物流、成品物流三大类，从采购、产品检验、扫码上架到总装，以准时制生产方式（JIT）进行进行零部件加工、配件装配。德曼所生产的空压机有6大型号，物料包含外购件、自制件、半成品等。通过产品成品条码、生产任务单条码、检验单条码、部件条码，实现物料智能化，仓储业务全面移动化，通过业务扫描的智能判断，实现物料防错、单据复核、产品防伪等业务处理，系统严格遵循先进先出及近效期原则，极大降低库存的呆滞风险。仓管员扫描结束后，PDA实时生成出入库单据，实现了线下物料流转、线上单据生成的高效作业。

CRM服务云端管控系统，实现卓越客户关系管理

德曼基于K/3 CRM开发出的售后服务云端管控系统获得了工信部两化融合冠标单位，对于售出的每一台空压机设备，进行数据监控、故障采集、预警提示、保养提示、库存管理、服务管理、验证码管理。并通过手机终端库存查询系统，对售出空压机所有配件进行对应部件查询，对后续的配件领用维修具有极大地精准度。

客户价值

良知做人、利他做事是德曼司训。承诺整机十年质保、终身安全节能，让用户终身没有后顾之忧！德曼信奉“为客户提供安全高效的节能空压机及“德曼阿米巴”精益应用与改善服务，帮助客户赢获最佳生产力! ”的使命与理念。借力K/3 WISE实现精益智造的目的：

1. 建立以价值链驱动的精益物流、制造、质量、成本管控体系；

2. 建立基于JIT的供需平衡、物料供应、异常反馈，实时拉动的看板系统；

3. 建立智能化的生产制造及智能物流平台；

4. 建立全程的追溯系统，完善质量保证体系（含SPC）；

5. 建立实时响应的智能化的生产保全系统（技术、设备、工装、模治具等）；

6. 实现供应链全面协同（供应商、客户及直分销机构等）。

企业简介：
完美（中国）日用品有限公司（以下简称“完美公司”） 成立于1994年，她是马来西亚完美资源有限公司在广东省中山市投资设立的侨资企业，2006年12月1日经国家商务部批准在广东省开展直销业务，销售保健食品、化妆品和保洁用品。

完美公司董事长马来西亚皇室拿督古润金太平绅士、副董事长许国伟及总裁胡瑞连分别是出生在马来西亚和新加坡的第二、第三代华裔。早在创业伊始，他们就立下“为消费者提供优质产品的理念没有改变；为完美经销商提供事业发展机会的理念也没有改变；坚持在中国投资，长远发展的理念更没有改变”的承诺。经过十多年的不懈努力，完美公司已经成长为集研发、生产、销售和服务于一体的现代化企业，开设了遍布全国各省、自治区和直辖市的33家分支机构、4000多家服务网点和专卖店。2000年以后，完美公司更以稳健发展的气魄迈出了国际化的坚实步伐，逐步将产品销售及服务扩展至香港、泰国、马来西亚、印尼、新加坡和台湾等国家和地区，综合实力与日俱增。

应用亮点：

• 建立集团统一信息平台

通过金蝶EAS，实现统一账套管理，统一基础政策，报表集中查询，建立了完美公司统一信息化平台。实现集团一套账管理，集团30多家单位在统一平台、同一数据中心进行账务处理，实现账套数据的集中管理；实现基础政策统一管控，主要包括对基础资料统一管控、统一财务核算体系以及系统配置的统一管理；实现报表集中查询，可在集团层面集中查询各下属各单位的账务和报表数据。

• 实现集中采购管理

通过金蝶EAS，建立了完美公司集中采购平台，完全支持完美公司集中定价、分开采购、分开收货、分开结算模式，并完善了供应商管理，规范了采购业务，提高了采购效率，且形成集团规模采购效益，节约了采购成本。

• 实现多工厂业务协同

通过金蝶EAS生产与运作计划(S&OP)，集团可编制集团最终产品、产品簇的S&OP，按协同规则，分解并下达至中山完美、扬州完美，从而实现多工厂业务协同。并提供工厂纬度、产品纬度、时间纬度等多纬度监控报表，实现多工厂协同计划的执行跟踪。

• MRP和JIT混合计划模式

通过金蝶EAS系统，实现按不同的计划方案运行主生产计划及物料需求计划，如年度计划方案、中长期计划方案、精细供货计划方案。依据年度计划方案，计算全年的需求总量，以便于进行全年采购、生产预测；通过中长期计划方案，明确中长期产能需求，计算长采购周期物料需求，进行长采购周期物料采购下单；通过精细供货计划方案，基于生产线日能力计划生成生产线供货计划和采购需求计划，并快速给出调整建议，供应商可按调整后的采购订单安排送货，从而减少了库存占用，降低管理成本。

• 按生产线排程

通过金蝶EAS系统，对生产线能力、班次、产品分配等设置，基于生产计划和生产线排程模型，自动完成生产线的分配和有限能力排产，提高了计划的编制效率和准确性；为车间生成一个详细的、可执行的短期生产计划，确保计划顺利完成。

• 严格的质量控制

通过金蝶EAS，完美公司实现了采购收货过期提醒；实现了按“近效期”出库；实现了库存保质期监控；以及从产品到原料的批次管理及追溯，为完美公司实现全面质量控制与分析提供信息化支撑。

• 精细成本管控

通过金蝶EAS，完美公司实现了自动化的成本核算，并提供强化的成本分析功能，帮助完美公司由成本中心考核逐步向利润中心考核模式转变，逐步形成以利润水平评价、盈利能力分析为主要目标的成本管理体系。

应用价值：

• 建立了完美公司统一信息门户，实现了基础数据的统一，为完美公司集团管控体系奠定了基础；

• 通过S&OP、MPS/MRP、生产线排程以及推拉结合的计划体系和模式，构建了完美公司敏捷供应链，从而快速反应市场需求，降低库存占用；

• 通过生产线排程和执行，支持按生产线有限能力生产的制造模式，实现生产产能和效益的最大化；

• 通过近效期、保质期和批次管理等，支持完美公司全面质量管理，全面保障产品质量，确保质量利益；

• 通过构建全过程的成本管控体系，帮助完美公司实现从成本核算到成本考核和管控的转变，实现精细成本管理。

挑战

在激烈的竞争环境下，航盛依然获得了骄人的成绩，然而以下问题还是需要迫切解决。

物流与信息流脱节，造成部分账实不符。已经装车的产品到结算时还不能及时开票,部分已入库的成品系统不能反映；部分已交付的产品系统不能反映；

办事处库存无法实时监控。收到产品后当日回传信息,所报库存信息延迟,准确性不能有效校验；每月手工对库存统计传真回公司；各办事处难以掌握其库存准确数量。各办事处库存不准加剧成品呆滞增加；影响公司计划准确性和对客户的响应；

成品呆滞库存居高不下。

解决方案

搭建财务-业务一体化平台，实现业务-财务-业务的闭环管理 及财务对业务的监控。

总部与各个办事处及分公司的数据实时共享。通过信息化的集成，可以将各网点的信息实时准确的传输给总部，实时共享。

建立高度统一的计划体系，针对长周期及短周期物料分别制定相应的计划方法，以计划为核心，提高企业整体运行效率。

应用价值

实现了财务业务的一体化的闭环管理，以及财务对业务的监控；

在使用K/3以后，航盛营销部部长杨林感慨道：“金蝶 K/3的应用，使航盛十几个分公司和二十几个办事处串联成一个网，数据实时共享，大大提高了计划的准确性，提高了工作效率，库存也明显降低！”

通过科学的计划体系及通过齐套性的保证，使得在制品库存大幅减少。计划考虑的因素更加全面，而每周调整一次生产计划，使成品库存（车厂和成品库存）也随之下降。

企业简介：

天津一汽丰田发动机有限公司（简称TFTE）是丰田汽车公司和中国第一汽车集团公司合资组建的，注册资金2亿4仟8佰万美元，双方各占50%比例。TFTE公司引进丰田生产方式，应用具有最新技术的先进设备，生产拥用世界一流质量的汽车发动机。TFTE目前有生产工场二个，分别位于杨柳青（第一工场占地面积21万平方米）和开发区（第二工场占地面积28万平方米），现正准备第三工厂的筹建工作。主要生产A型、SZ型、ZR型发动机，为夏利、威乐、威志、威驰、花冠EX、卡罗拉等车型配套。

面临挑战：

• TFTE基础数据在手工管理模式下，存在诸多问题，如编码原则不统一、物料没编码、手工数据不准确、业务部门与财会部门各有各的帐等等问题。急需出台一套全面、标准、规范的数据管理规程与标准化手册，为全公司范围流程统一打下基础。

• TFTE在“课层制”管理背景下，导致许多工作的目标面向具体的任务而不是充分考虑流程的最终产出。各部门界限清晰，但也导致了工作流转复杂、重复性环节多，存在责权利不清的业务流程操作状况。这也是要通过业务流程重组工作来解决的问题之一。

• 手工管理模式下，信息沟通不畅。TFTE推行丰田管理模式，以“生产与销售同步”为中心课题，但目前销售节拍不准确导致了生产、采购、物流等环节工作计划经常处于调整中，加之信息共享慢，就不能实现快速响应，不能实现正确决策。

解决方案：

• 以凭证处理为主线，提供凭证处理、预提摊销、自动转账、期末调汇、结转损益等会计核算功能，还能提供供应链业务环节的业务单据自动生成凭证处理，并提供从总账到凭证、从单据到凭证的数据联查和多维辅助核算功能，大大提高了信息的及时性和准确性。报表系统帮助企业财务报表编制人员快速便捷地出具各种管理报表，提供报表编制、查询、审核、打印、联查和分析等业务管理功能，以及灵活、丰富的取数公式和强大的账表联查功能。

• 提供价格控制、供应商管理和采购审核手段，能有效降低控制企业采购成本，规范企业的采购业务，提供主要业务的跟踪管理，能有效的规避采购过程中的风险；采购管理和应付无缝集成，提供物流和资金流全面的管理。

• 提供多种预警方式和分析报表，可有效降低库存，提供库存周转率；提供完善的仓库管理措施，可以降低库存损耗；同时通过即时库存和可用量分析，辅助企业进行采购和销售决策；与核算系统和成本系统无缝集成，能保证业务信息和财务信息的一致；

• 企业各个部门之间不再是独立的运行体，财务部门能及时了解业务部门，如采购、销售的数据，采购部门在制定采购计划的时候能提前了解仓库的库存状况，做出合理安排。

• 企业全部业务自动化处理，减少了信息录入、处理和传递时间，大大提高了效率。信息系统连通各部门，消除部门之间的信息壁垒，支持企业内部的信息共享，提高工作效率。内外部集成使得企业和客户及供应商协作成为可能，对客户和市场需求快速反应，缩短业务周期。

• 看板管理帮助企业的采购、生管、仓管人员，对采购、生产和仓存业务进行有效的管理和控制，提供看板生命周期管理、看板技术拉式生产等功能。将丰田拉动式管理模式与ERP系统有机的结合起来，帮助企业完善管理。

应用价值：

• 通过看板扫描，数据的准确性和及时性得到了保证，如生产领料环节的数据由原先的一个统计汇总一次，到每天都能掌握。

• 通过库存和流程控制进行企业资源配置，降低库存，减少在制品，提高企业的资金周转速度，减少流动资金的占用，仅此一项每年就为企业减少500万元的资金积压。

• 人员的减少工作效率反而提升了，每年可为企业节省了124万元；如财务的每月报表从原先的10天提升至4天。

• 大大优化了企业业务流程，完善了企业预算控制流程，使各部门清晰准确的掌握预算的执行和余额情况，保障了企业经营目标的实现。

• 将此发动机的序列号转化为条码，这样通过扫描与金蝶k/3物流系统自动结合提高效率，降低了人工出错率，并且可以起到跟踪、追溯的作用。

• 通过权限、流程管理，对人员的岗位、角色进行梳理，保障在同一部门中不同的人员，权限的区分、工作、流程与操作的规范。

企业简介：

重庆捷力轮毂制造有限公司（以下简称为捷力轮毂）是国内一流的专业生产摩托车铝合金轮毂的现代化龙头企业，公司位于重庆垫江工业园区。厂区固定资产投资2亿元，占地200余亩，厂房及配套设施建筑面积8万平方米。拥有各类先进的生产设备370余台套，摩托车铝合金轮毂设计能力达到年产销规模1200万只。，产品为多家国内国际著名品牌摩托车整车配套。2012年产销摩托车铝合金轮毂900万只，年销售收入超过10亿元，品种上千余个，国内铝轮毂市场占有率排名第一，并远销东南亚、中东、欧美等市场。

面临挑战：

捷力轮毂从2008年开始企业信息化建设，应用实施了金蝶K/3财务系统、销售模块以及天思的生产系统，并各自开发了成品条码跟踪系统和半成品条码跟踪系统，但是两个系统不集成，形成信息孤岛，主要存在以下问题：

• 计划编制依靠计划员用EXCEL表进行处理和传递，销售计划计划和生产计划无法保证一致，常常销售订单要的没有安排生产，生产出来的客户又不要，实际发货常常不相对应，使得产销协调比较困难，造成交货拖期与库存增加并存，且呆滞情况比较突出。

• 生产部门难以按对销售订单对其的生产情况进行跟踪，使得生产调度及计划调整的时间周期较长，从而影响了整个生产环节的执行效率和订单按期交付。

• 彼此的信息没有关联，系统对技术和生产、销售等两个系统之间需要传递的信息就无法建立关联、集成应用，不能形成整合的势必造成大量的数据重复录入操作，并无法进行跨系统的关联查询及统计分析，例如产品质量追溯就被割裂为两段，大大降低了业务运行效率。平台，对管理的帮助不够。

• 基础数据标准未能统一和制定，技术和生产、销售间的信息传递存在一致性问题，常常会存在对同一物料的不同理解和叫法，降低了业务运行效率。

解决方案：

• 首先实施K/3基础制造解决方案，在原来金蝶K/3WISE 标准财务系统、销售管理的基础上，实施仓存管理、生产数据管理、生产任务管理，通过销售订单产生成品生产任务，根据成品生产任务逐级展开下级涂装、机加、铸造半成品任务，

• 捷力轮毂现阶段的信息化目标：建立以K/3ERP为基础的信息化管理平台，简捷、透明、高效实现产销计划的协调的透明、高效，实现铸造、机加、涂装、三大生产环节的有效监控管理，。并根据新的管理要求优化产成品条码应用，实现产品生产过程和销售全程追溯。；达到产销协同，物流与信息流高度统一,降低在制品、呆滞品的存量，并为下一阶段的信息化深入应用打下良好的基础。

应用价值：

• 产品计划交付率提高了10%：在摩配行业销售计划变动频繁的情况下，建立了高效的产销计划协调体系，从根本上解决了库存、在制品、呆滞品过大以及产品及时交付的问题，无计划在制品减少为零。建立实时的车间生产执行和物流监控系统—通过条码等应用，物料在涂装、机加各车间现场的投入、产出、报废、在制与生产任务关联，生产管理人员可以实时的查询、统计，提高了生产监控及决策的有效性和效率。上述应用使产品计划交付率提高了10%。

• 产品质量全程追溯，为质量的持续改善提供有力的支撑：在销售订单开始到销售出库全程记录产品标识，每天在产品入库、产品发货环节应用条码扫描的产品包装箱记录上万条，捷力轮毂的客户可以通过产品条码，追溯到捷力轮毂生产的各个环节，从而查清质量发生的责任及原因。

• 集成统一的管理平台，让业务行云流水，提升企业管理能力和效率：通过K/3建立了企业集成统一的管理平台，加上条码系统的应用，让业务行云流水，使操作更方便，工作质量更高。如产销协调工作效率上提升了50%，数据准确率提升了20%；又如产成品入库及发货环节采用条码扫描，单据处理效率提高100%，数据准确率提升50%，帐实相符率提升了15%。

企业概况：

重庆凌达实业有限公司成立于1988年,公司已通过ISO9001：2000质量体系认证和QS9000质量体系认证。公司是重庆市高新技术企业和工业协作配套重点企业，是国家级守合同重信用企业，公司产品被全国磁性材料与器件行业协会授予优秀产品称号。

公司永磁材料厂现有永磁材料生产线三条，年产永磁材料4000吨，是重庆市最大的永磁材料生产企业，也是中国西部地区大型磁性材料生产公司之一，公司致力于汽车、摩托车和其它特殊用微电机瓦型磁性材料的研发、生产和销售。产品主要供应重庆、四川的汽车、摩托车、特种电装工业企业并直接出口台湾、香港、日本等地。产品性能稳定、质量可靠，在西南地区名列前茅，在同行业中具有竞争力。

面临挑战：

• 计件工资：重庆凌达实业计件工资计算非常复杂，如某工序的员工计件工资可能与该工序的前后工序的合格情况都有关系，有些工序的计件工资不仅仅是按汇报数量(先按产品入库数量计算总的应发工资，然后汇报分摊) ，在上信息化之前计算效率不高，有些计算规则也得到有效执行。

• 管理人员考核：对管理人员的考核数据大部份都来自于车间，系统根据已有数据计算每个车间、班组的合格率，生产任务完成率等，作为管理人员考核的依据。

• 物耗考核：产品所耗费的材料与标准耗用的对比分析，可对管理人员进行考核，促使管理加强成本控制。

解决方案：

2006年01月，凌达实现开始实施金蝶K/3系统，先后应用了总帐、报表、应收款、应付款、工资管理、采购系统、销售系统、仓存系统、存货核算系统，应用金蝶K/3 BOS开发了个性化的车间管理等系统(主要涉及计件工资、考核等)。

针对汽配行业计件工资的管理特点，在金蝶BOS实施人员的指导下，凌达实业的信息技术人员与金蝶BOS实施人员一道使用金蝶BOS在较短时间内快速配置出凌达实业的一套生产管理系统，主要包括生产基础资料维护、生产汇报、报废管理、计件工资计算、管理人员考核(基于生产管理)，并与金蝶K/3的工资、物流、财务等系统紧密集成起来，整合了公司的内部管理。

应用价值：

汽配行业基本都是采用落地结算，以前对这方面的管理不到位，通过异地客户库在K/3的应用现能准确的反应客户库的数据，同时加强了发货流程管理。

• 对管理人员的考核数据大部份通过K3系统自动提取，有效防止考核数据错误和虚假的考核数据。

• 物料成本是产品成本重要部份，通过实际物料消耗和标准消耗的差异分析来监控物料成本的变动，采购相应措施，成功降低物料消耗成本。

在上信息化之前，计件工资计算是一件非常复杂的工作，上系统后，在以下方面得到很大提高：

• 计算计件工资的速度由原来的10天左右缩短到几个小时(而且这几个小时主要是检查纠正单据录入错误)。

• 当某个工序的工资与其他工序的不合格有关系时系统自动准确判断，消除了95%以上的人为错误。

• 通过对计件工资的准确和快速计算，管理人员将节约下来的时间用检查和分析上，从而进一步降低了人工成本。